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PM 的成功之道

在軟體這個行業中,有一種職位叫做 PM。但雖然很多人的職稱都叫做 PM,但實際上的工作內容卻大不相同。

在這邊所講的,倒不是什麼專案經理(Project Manager)或產品經理(Product Manager)之分,就我所看到的,一個專案的從構想到計畫到規格到後面的時程控管,往往不會分給不同的人負責;也不是某種個人的人格特質,而是不同 PM 工作所追求的價值所在。在幾種不同的職場環境中,PM 所能夠追尋的成功目標大不相同,而大大決定了不同的工作方式/生存之道。

我們可以用兩個維度—公司的規模與公司的性質,一位 PM 的環境是在大公司還是小公司,是做專案還是在做產品/服務,區分出四種不同類型的 PM,分別是:全能型 PM、業務型 PM、企業家型 PM 與掠奪型 PM。不過,在這邊討論的 PM,要先排除掉遊戲產業,遊戲是另一個大不相同而且我不了解的世界。

專案型公司 產品/服務型公司
小公司 全能型 PM 企業家型 PM
大公司 業務型 PM 掠奪型 PM

小型專案型公司—全能型

在一個小型的專案/外包公司當中,某方面來說,在這樣的公司不需要 PM。或是,這種公司擔任 PM 工作的人,不能夠只做 PM 的工作,而必須是全能的通才。

一家理想的小型專案公司,最好是成員中有一些很特殊、很 niche 的 knowhow,而公司的人數愈少愈好,如此一來,當業界有人就是必須有這種 niche 的需求的時候,就得找上這個團隊;同時,由於吃飯的人少,比較不用擔心現金,於是便可以在業界的許許多多專案中,挑選好的、高價值的專案來做,像是幫客戶開發一個小型、但卻是核心的元件,例如某種特殊的演算法…。

這種公司的規模不太容易成長,因為產能有限,一個人能力再好,也都只有 24 小時,但相對地,這種公司的工作型態自由,因為股東大概也都只是自己的家人或熟人,沒什麼面對股東的壓力,所以這種公司做完一個案子,覺得手上有點錢,全公司接下來兩個月都去遊山玩水也都不成問題。

你在這種環境中可能做不出什麼驚動業界、人盡皆知的東西,如果有,你的客戶也可能仗著規模比你大上不少,要你簽訂嚴格的保密條款與競業條款,不准告訴任何人說某個東西是你做的,也不准幫其他人做類似的東西。但是在這樣的公司工作,倒是很適合追求 lifestyle 的人,你甚至可以在家裡或是在咖啡店裡頭工作。能夠找到、完成小型核心專案,並以喜歡的方式過活,是這種類型公司追求的成功。

於是,在這種公司中的 PM 工作,就只會是具有特殊技能一小群人中,其中一位(或輪流)挪出一部分的時間負責—畢竟在客戶提出一份需求之後,公司總會需要向客戶提出一份大致的系統分析,可供用戶挑選採購的元件或是報價。而由於公司的特色就是具有 niche 的技能,自然也沒辦法讓不懂這些知識的人負責談生意,於是,做規劃的、談生意的人,也就是最後要做事的人。

中、大型專案型公司—業務型 PM

專案型公司要繼續成長,就沒辦法只挑選小型、核心的專案來做。人數變多,就會有每個月得發得出薪水的壓力,股東變多,也就有面對股東的業績壓力,於是公司就需要源源不絕的專案。專案公司要成長,大概來說有兩種方式—找到更大的客戶,幫客戶做更多的事情,最後可能直接被客戶併購。或著,把同一套已經做好的東西,想辦法賣給更多的人。在這樣的公司擔任 PM,重要的就是業務能力。

如果客戶是一家大公司,那麼,PM 的角色除了包括要把目前的專案做好,還要想辦法繼續從同一個大客戶身上挖掘出更多的專案。

這時候 PM 就要展現業務能力—畢竟在專案期間,是由 PM 擔任窗口—PM 要不斷的告訴客戶,我們現在正在進行的專案一定可以順利、如期完工上線,而且一定可以對貴公司的業務/流程/效能有著莫大的貢獻,但是呢,其實因為這段時間的合作,我們也長期觀察貴公司的運作,並做了客觀分析,我們認為,在既有的系統上其實還需要繼續擴充,而且最好還可以導入我們所開發的另外一套系統…。

如果有個長期大客戶,就工程師養成的立場來說,算是件好事,代表工程師有時間可以與客戶一起成長。但是,世界上沒有這麼多的大客戶,所以專案公司也追求所謂的模組化開發,把每個系統,都切割成好幾個可以重複使用的模組,而藉由重複使用降低開發成本。

某個新客戶的新專案,可能只是過去已經開發好的模組重新組裝出來的成果,而非不得已必須要開發出一個新模組出來,則要同時思考這樣的模組接下來可以賣給哪些其他客戶。

如此一來,這家公司只需要極少數能夠開發重要模組的資深工程師,在有新專案的時候,就只需要資淺、能力較平凡、而且低價的年輕工程師在生產流水線上,負責就既有的模組拼裝,便可以完成專案。這種公司是締造台灣工程師低薪的主要推手,一年中公司的人員流動率到達百分之兩百也不意外,每年會有無數的工程師離開,但沒關係,每年也一樣有無數的年輕人繼續投入。

有經驗的業務型 PM 知道,他們需要有效管理負責拼裝的工程師,千萬不要讓他們有成長的機會,如果讓年輕工程師在專案中貿然使用新的程式語言、新的開發工具、新的軟體工程方法與新的軟體架構,想要培養任何新的工程觀念與技能,都只會增加新的風險,影響專案成敗與時程,我們不該讓工程師可能犯下的錯誤影響 PM 的績效,客戶也不會為了無形的軟體品質以及工程師的成長額外付錢—只有繼續拿到更多的專案,公司才會有更多的錢。

專案公司做久了,可能也受不了專案的循環,想要發展自家的產品,至於這樣的公司到底能不能做出些產品,關鍵可能會在這家公司對於做產品這件事情上有多認真,像是老闆願意自己跳下來投入多少。如果只是派遣旗下一位 PM 嘗試看看發展自家產品,那麼,一個還不知道未來前景如何的產品團隊,在其他有大客戶大專案、幫公司賺進主要收入的大 PM 前面,就已經矮人一截,如果還想要爭取更多資源,又只會惹人閒話。

小型產品/服務型公司—企業家型 PM

在一個小型的團隊中工作的人,在面對專屬自己的需求的時候,也會有不同做事方式的選擇。有實作能力的人呢,可能覺得花一點時間去接點案子賺到生活費就好,這樣就可以有時間可以在家裡頭,醉心把玩各種開發板或各種電路;有些人則有生意頭腦,想到的是,除了自己之外,也一定有其他人有同樣的需求,所以應該要把自己的需求變成商業計畫,要做出一個所有人都可以使用的服務,要把公司做大,讓公司賺錢。

同樣是「可以有個地方可以安全的存放檔案」這種需求,有些人覺得,市售的 NAS 不知道是不是有什麼奇怪的後門,但是我可以在家用 Raspberry PI,用全部 open source 的方案架設自己的 NAS。有些人覺得,我應該要開一家公司,再做一個新的雲端服務出來。

當一個人有這樣的志向之後,就沒辦法、沒有時間精力自己動手實作了,他必須負擔更大的責任,就是要想盡一切辦法取得所有的資源,取得外部的投資,讓他想做的產品/服務得以問世,而且要真的可以賣出去。

他必須要把自己想做的事情陳述出來,變成可以實作的規格,在小型團隊中又沒有別人可以代勞,所以他需要自己做 PM 的工作,但是他真正的長才並不只是訂下規格,而是說故事—抑揚頓錯、有血有肉、感人肺腑而且充滿感官刺激的故事:企業家也要得是演說家,而工作中有一大部分,也跟打了馬賽克的 A 片男優/女優很像,就是讓投資人高潮,讓投資人為了某個好像看得到、但又完全摸不著的東西高潮。喔!FinTech!喔!區塊鏈!

由於資源得來不易,所以就要想辦法要控管成本。但是呢,如果初期就很容易取得了投資,可能反而就敗壞了某些人的品德;既然已經拿到錢了,又何必真的要把錢用在事業上呢?話說我這個人從小就立志掏空公司資產,不過可嘆的是到現在為止都還沒實行過。

在殘酷的業界、殘酷的人海、殘酷的市場的殘酷的試煉、殘酷的考驗與殘酷的篩選中,只有少數的企業家可以脫穎而出。有些人會繼續不斷挑戰,有些人則可能就選擇寄人籬下,去別人的公司上班,而很多時候,所謂的成功是公司被別人併購,還是去了別人公司上班,在別人公司擔任產品 PM 職位。但不管在怎樣的環境下,有一點是不會變的,就是企業家永遠想著自己的事業。

這時候,就要看企業家 PM 的事業與公司的事業方向是否一致。有些人覺得,既然已經是為別人工作了,領一份薪水總是要把事情做好,但同一時間還是繼續創造自己的人脈、建立自己的團隊、累積自己的資源,這家公司一旦苗頭不對,自然跳船,帶著自己的資源另起爐灶。

有些人則不這麼看重公司的事業,可能會繼續只追求自己的知名度,他可能會經常上報章媒體報導,你會經常讀到這個人的名字,但是整篇報導讀完之後,你卻不記得這個人到底在哪家公司上班。也不能說這麼做就不好,畢竟有些公司的事業真的不值得你投入,而你也剛好還沒足夠的資源。

不管是這兩種的其中哪一種,都需要有一群能夠做事的人一起做事,所以可以看到,企業家型 PM 總是有一群最基本班底/人馬。

我們祝福企業家們,我們祝福真正有野心、有企圖,而不只是只有話術的企業家。我們祝福企業家的事業壯大,擴張到企業家自己都搞不清楚公司裡頭哪些人來來去去、到底每個人在做什麼事情的規模。

大型產品/服務型公司—掠奪型 PM

如果你前往一家已經有一定規模的公司應徵,在錄取之後擔任 PM 職位,你可以有幾種選擇。

你可以自信滿滿地做出一個獨特、原創的規劃,但接下來你發現,公司裡頭人太多了,多到很多人聽不懂你在講什麼,而且,你能夠做出這樣的規劃,你可能會更想自己開一家公司。你可能想辦法樽節公司經費,做出嚴格控管成本的規劃,但是你又覺得,在有限的經費下,能夠做的事情也有限,你也沒辦法把外部的資源導入公司,畢竟你不負責錢。你可能經常跟公司裡頭的其他部門維持聯繫,建立良好關係,傾聽各個部門的意見,但後來你發現,其他部門要做什麼事、要怎麼做事,其實都是聽老闆的。

於是你發現,在這樣的公司中,如果你要有成功的機會,靠的是如何奪取更多的資源,你可以想辦法爭取原本資源就比較多的專案/產品上,也可以選擇在不顧公司業務 priority 的狀況下,想辦法把更多資源放在你手上的專案上。你發現,在你的周圍都是狼,你不可以當隻綿羊。

當你有了更多的公司內部的資源後,就算你沒辦法取得客觀意義上的成功,也可以取得相對意義的成功—在你拿到資源之後,相對來說,公司裡頭其他 PM 的資源就少了。就算你的產品/服務/專案在上線之後惡評如潮,兵敗如山倒,沒有關係,其他 PM 的資源,讓他們可能連把東西做出來的機會都沒有。

如果是在一個把所有 PM 都集中在一個部門中的公司,要每個 PM 在寫了提案之後,各自找其他開發部門 alloc 資源、安排時程的環境下,你要學會搶得先機—當其他 PM 都還在繼續寫完規格,你也一樣只有規格書的半成品的時候,無論你負責的是多小的專案,你都要搶先發出會議通知,要求所有開發部門參加可能至少三場以上的 kickoff 會議,確保在老闆想要看每個專案的後續進度之前,公司所有做事的人都只參加過你的 kickoff 會議,而沒有餘力應付其他的 PM。太棒了!你成為了唯一有進度的 PM!

而在很多狀況下,你要獲得更多資源,更需要的是主管/老闆之間的賞識,也就是,你要精確掌握上級的心思。

在中文當中,人們通常會用一些負面的詞彙形容你的所作所為,像是逢迎拍馬、邀功媚上,你當然不會喜歡這些用詞,有的時候,你甚至討厭這樣的自己;但你不覺得需要自己動手做點什麼東西出來,動手的人就是需要被動腦的人踩在腳下。但,你學會了冷靜。

你學會冷靜,你學會隱藏自己的情感,你知道流露一點點的失望與不悅都會影響你的形象,你要在老闆心中營造出公司一片和諧、部門間人人積極互助合作的形象,即使你明知這是一個罪業深重、你爭我奪的修羅場。你忍耐,忍人所不能忍,你學會時時刻刻微笑,你學會了常人所沒有、但是職場的贏家需要的能力,你學會唾面自乾。

你需要提出一些可以獲得最多資源的提案。風險聽起來太高的不行,一定會有人阻止在高風險的專案上投入資源,太有創意的絕對不行,因為創意就代表風險。跟基礎建設有關的不行,這種事情沒辦法拿出來寫成新聞稿。PM 還可以在哪裡展現績效呢?

啊!總而言之,做產品/服務,不就是把新用戶找進來,讓舊用戶不要走嘛?但是直接這麼說就太露骨了,無法展現出深度,你也不應該拿出「創業維艱」與「守成不易」這樣的修辭,這會讓人聯想到清朝。寫英文吧!User Acquaintance 跟 User Engagement,聽起來厲害多了。但記得,就算你口口聲聲講的都是用戶,但是千萬不要離開辦公室接觸用戶、研究用戶、理解用戶,只要離開了辦公室,你就可能錯過辦公室裡一絲一毫的一舉一動。

很多時候我們不太容易分辨企業家型 PM 與掠奪型 PM。這兩種人工作個幾年,也都一樣做出過些產品,企業家型 PM 也常在別人的公司上班。就事業上,這兩種人始終想到的都是自己—當然了,哪個人不關心自己的利益?每個人都是根據理性行動,沒有對與錯,也沒有好與壞,人不為己,天誅地滅。

差別在哪裡呢?

成本觀念。

企業家拿到投資,至少得交代投資用在哪裡,為什麼這些地方得花這些錢,如果不是立志掏空的話,好歹也得把產品做到一定程度。企業家得了解成本,即使是為別人工作,也有起碼的成本觀念。

掠奪者在公司內部透過一步步往上爬獲得資源,資源是從上級拿來的,卻不用管上級到底是從哪裡拿來的;掠奪者最後可能爬上頂點,奪取了所有的資源,但是他卻從來沒有學過如何善用資源。

但沒關係,公司的事業與個人的事業,一向都是兩件事。

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