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将它转向进入数字化制造时代

丁敏博锐,奥迪首席信息官讨论技术在汽车行业和他的团队如何使下一代制造实践的发展趋势。

很多公司都嵌入 sensorsin 产品组件和设备,以简化制造工艺,提高产量,并创建新的商业机会。数字化制造,有时被称为行业 4.0.,已开始在认真和丁敏博锐 CIO 的奥迪,目睹了第一手的转变。”多年的汽车行业经验它明确向我提出了这种跨学科的合作 — — 与业务和 IT 一起工作 — — 将至关重要,这一次的数字化改造。它更改合作伙伴扮演中心角色,”他说。在麦肯锡的热拉尔 · 里希特和多米尼克 Wee 进行这次采访,博锐分享了他在汽车行业和他和他的团队如何适应变化中的数字化。

McKinsey:How 是数字等新兴技术的物联网和机器学习、 改变汽车行业吗?

丁敏博锐︰ 使用现代技术拥有很大的潜力,为汽车行业广泛和奥迪特别。汽车制造商有很繁杂的过程和产品的要求,所以有很多可以适用这些新的技术领域。已经,许多公司正在使用传感器技术,将今天的汽车内外的各种控件连接,简化用户界面。我们将更多机器人援助和增强现实技术在生产站点。我们期待类似的机器学习和数据分析趋势将产生重大的影响,对我们来说。例如,我们可以使用数据驱动的见解来通知自主驾驶倡议或优化仓储物流。它将是一个错误自己关闭新趋势或拒绝他们失控。面临的挑战,然而,是变换不同的技术,所以他们满足我们当前和未来的需求。我们必须为创建一个可持续的商业案例这些更新的技术。我们不得不购买或建造的适当的资源和专门知识。为此,我们在过去几年里已经大大到我们的团队和继续这样做。我认为奥迪一直被认为在最前沿的技术,我认为这个公众的看法已帮助我们成为一个理想的目的地为科技人才。

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丁敏博锐传记

将它转向进入数字化制造时代
Vital Statistics

出生于 1966 年,在德国不伦瑞克

已婚,育有 2 个孩子

Education

在不伦瑞克技术大学电气工程中占有一张文凭

Career Highlights

奥迪公司

(2012年 — — 至今)

首席信息官、 组织和它的头

德国大众汽车公司

(2010年-12)

IT 部门主管,客户订单流程

大众汽车集团

(2006年-10)

它的头、 集成和服务

位子 SA

(2003年-06)

首席信息官、 组织和它的头

Fast Facts

年奖及数字化改造奖在 2015 年的欧洲 CIO 的获胜者

McKinsey:How 具有 IT 部门的作用,随着数字化制造的到来改变了吗?

丁敏博锐︰ 我认为”它遵循业务”普遍智慧不再适合在所有情况下。在过去,IT 组织将使用古典瀑布模型来执行某些公司流程。但数字的出现意味着我们可以用新的办法和技术来更快地建立新的业务案例、 模型和服务。因此,我们相信它的工作是公司的积极支持”创新转型”作为一个整体。这就是它所代表的现在。在奥迪,IT 团队与业务部门像生产、 销售和工程支持改革倡议密切合作。我们是少请求驱动和驱动更多的合作。因为它有重要的公司流程的端到端视图,我们的部门可以是变化的中央的合作伙伴或协调员。

McKinsey:How 已更改为允许这种做法的 IT 部门的结构吗?

丁敏博锐︰ 在我们的经验,创新并不站起来时有很强的层次结构。这就是为什么我们建立跨职能能力的网络。这些网络,我们认为数字英才中心,允许快速和创造性的知识,以及它和不同功能的商人之间的广泛技术讨论交流跨公司。每一位员工都有机会参与和贡献他们有任何组中任何一项技术,它们是的一部分。这些网络还扩大了我们进入关键技术中心各地,如旧金山和北京,所以我们仍然插入的最新趋势。此外,我们试图将我们的 IT 员工移动从零错误心态,深深地扎根在我们的行业内和在某些情况下,是在与创新目标的直接冲突。我们已经强调敏捷软件开发的 scrum 团队使用。根据敏捷,你快速失败 — — 尽快犯了错误,然后从中吸取教训。你决定哪种方法是最适合完成项目目标。

麦肯锡︰ 挑战你做了什么你转移到这个敏捷的结构,和你是如何解决他们遇到的吗?

丁敏博锐︰ 最大的挑战让我们雇员打破既定的角色和流程。变革的阻力始终是可以理解的︰ 什么是最优的个人或组织中的个人组可能不是最佳的奥迪作为一个整体。在组织的不同部分和不同位置的人倾向于开发他们自己的做事方式。要启动的变化,我们开始与高级管理层 — — 激发和鼓舞他们倡导变革。我们一直提醒团队内它和我们的转型目标的业务单位。并通过能力网络我们使用,我们促进业务和 IT 团队之间的长期对话。这种方式,变化可以从级联转型的关键代理到整个组织。

我可以给你几个例子。我们介绍了数字跟踪的车辆,他们穿过生产阶段;这种变化意味着我们需要培养数千名员工在新的工作方式。我们还介绍了一种叫做线在质量控制,在其中我们正在从长达十年实践大会任务分离质量控制任务。线路运营商现在需要解决现场的质量问题,而不是将它们发送到另一队。这些都是大的变化。当然,我们仍然正在修改组织结构中,但我们已经看到一些显著的改进生产率、 产品和过程质量和物流。

麦肯锡︰ 什么建议时,你会提供给其他正在寻求建立一个类似数字中心的卓越的制造商?

丁敏 Ulbrich:First,Cio 必须帮助领导变化进程 — — 不只是在它整个公司。首席信息官和高级领导团队必须花大量时间的变化过程。第二,认识到古典的层次结构不是也许他们曾经是一样有效。跨职能团队和跨学科协作允许更大的灵活性,可方便汽车制造商来捕获所产生的数字的所有这些新的机会。最后,公司需要发展它的传统领域以外的专门知识,深厚的技术 — — 例如,在机器人,机器学习,和增强现实。

[剑客-翻译]

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