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敏捷心态到底是什么?

关键要点

  • 记住关键主题,使敏捷应用更具价值;这些与许多称之为敏捷心态的东西结合在一起。
  • “敏捷心态”这一术语很难去定义。许多敏捷实践者即便不能真正的定义它但还是使用了它。
  • 我的建议是,敏捷心态包括以下主题:尊重、协作、改进和学习周期、为所有权感到自豪、专注于价值的交付,以及能够适应改变。
  • 即使没有敏捷心态,团队也能够使用敏捷实践。但这些主题、这些心态能将组织转变为高性能的团队,向客户交出令人惊讶的成绩。
  • 识别如何滋生和培养敏捷心态。

如果,有这么一名高管,他并不了解什么对于敏捷来说最重要,当这位高管在公司酒会上请你回答具有“敏捷心态”意味着什么时,你能在他喝光杯中酒走开之前做出足够清晰的回答粘住他吗,甚至让他端起第二杯?你应该讲什么内容,如何一针见血地指出培养心态的必要性?我向自己发起了挑战,试着进行了总结,在此分享一下我的经历和最终的结果。

在我的整个职业生涯中,我曾做过开发人员和Scrum Master,曾与许多不同的团队和组织一起共事,参加过各种聚会和会议。我经常听到有人说“敏捷心态”的重要性,不止一次。甚至我自己也用上了这个术语。但思考如何精确和清晰地对它定义时,可把我难住了。我心里明白,但无法向其他人说明白。这是个问题。我和充分理解scrum过程的团队一起共事,甚至他们还懂一些敏捷原则,但并不包括敏捷心态,所以我在培训和指导时经常需要把它说清楚。摆正心态会使团队具备高性能, Ken Blanchard Lyssa Adkins 形容这种性能为“最佳的生产力”、“能做出惊人的成绩”,以及“无所不能的团队”。

在某种程度上,看起来敏捷心态应该仅仅是:“支撑敏捷工作环境的态度和信仰,使团队具备高性能。”这样说没问题。但却远远不够充分。它说得太模糊了,没说如何能达到这种状态,或者如何评定当前状态并决策改进目标。

我的其中一位导师向我发起挑战,要我准备在30秒或更短时间内为敏捷(或scrum)给出一个定义,在定义中不允许使用“敏捷”或其他敏捷术语。他是这么说的:“假设你的公司新上任一名高管,正与你同乘一座电梯。她请你定义一些我们在敏捷社区中已经习以为常的事情,你将如何进行定义呢?”所以,敏捷心态的电梯定义不能仅仅是“支持敏捷工作环境的态度”。你需要给它赋予更多的含义,特别是受众并未真正理解敏捷时。否则,虽然她有意愿了解敏捷教练和通常敏捷的价值,并把它们带进公司,但在我离开时她仍将一头雾水。

当然,一种做法是去遵循 宣言原则 。我可以在30秒内把所有都概括出来。但什么是 Jeff Sutherland 和 Ken Schwaber所说的 敏捷支柱 ?什么是 scrum 价值 ?什么又是Alistair Cockburn的 敏捷之心 ?此外,在敏捷社区之外描述什么会营造良好工作环境,为什么员工在这种环境下会有积极性,这些都是很有意义的工作。就此我会想到Dan Pink的 Drive 、Carol Dweck对 成长心态 的讨论、Patrick Lencioni的 寓言 (领导风格背后的概念),以及 Jurgen Appelo管理方面的著作和游戏。

这有如此多的可能性。你应该没可能在坐电梯的30秒内把它们说清楚。我能将这些主题连续讲上一天的时间!有时我的确就这么做了。

有时,我在正向敏捷过渡的公司做咨询工作,其中有很多组织怀疑它仅仅是个行话、流行潮流或游戏和噱头。因此,我想找一种方式,可以迅速传递基础文件中明显的敏捷主题。正如我的导师向我提出的挑战一样,什么是敏捷心态的30秒定义?

我把宣言、原则和上述许多其他概念的陈述先写下来。然后,针对每一条用一个词或阶段予以总结。价值、协作、学习、改变、尊重、价值、PDCA环、协作、检查和适应…我发现有些主题出现了多次。这组思想、这种完成工作的方式,正可以用来定义敏捷心态。

我的提议如下:

现在,如果正在与你闲聊的高管想了解更多的信息,你或许能够深入挖掘一下这些特质和态度:

  • 尊重——大多数团队工作需要从尊重与你共事的伙伴开始。在组织层面,尊重组织各级同事、客户以及产品本身也是维系恰当工作环境的关键。
  • 协作——随着待建系统越来越复杂,待处理的问题也随之更为复杂,没有一个人能在完成一项任务时掌握所有所需的信息。此外,与组织其他部分的同事以协作的方式一起工作将降低“手递手”交付的需求。通过工具、办公空间和行为规范对协作的促进,能提升协作讨论的质量和数量。
  • 改进环——没有刻在石头上一成不变的过程,总有改进的空间。一个支持这种行为的组织将迎着这束光不断向前。
  • 学习环——允许个人去尝试新鲜事物,成功也好,失败也罢,贵在为员工提供了学习和自我提升的机会。不应总向个人碎碎念失败,而应支持他们冒险,从而增长组织的知识水平。
  • 为所有权自豪——即使没人为特定代码块负责,也应为预期交付高品质工作的增量交付物而自豪。
  • 专注于交付价值——敏捷团队的主要目的是为客户交付价值。团队应该能够随时关注什么是最大的价值,并把这些传递给组织中的其他人(例如管理人员和scrum master),这有助于消除任何障碍。
  • 有能力适应改变——如果客户在会后两个小时给你打电话,说想要改改,组织随之而动。任何应对这种变化的处理过程都不应该成为这种变化的障碍。

这种心态是敏捷团队蓬勃发展的内部氛围。它不是应用敏捷的先决条件,对于职能团队来说也不是必需的。但如果这种心态得到培育,无论是在敏捷采用前、中、后,团队(及其公司)将体验到惊人的结果:快乐的员工交付巨大的价值,客户因这样的结果而高兴不已。

在与我曾经共事过的那些团队中,这样的思维已经像呼吸那样自然。至少,我作为这种团队的一名开发人员就是这么看的。回首过往,我现在意识到为保持这种心态投入了相当大的精力。回想起来,我发现这些团队的领导同我们一起工作时心中有着预期的状态。在团队成员忙碌的日子里,当他们这么做时会得到小小的鼓励和赞许,“合作愉快,伙计!还有什么事吗?”。同样,当行为违背这种心态时,他们会被阻止,“让我们找个时间好好谈谈吧,可以吗?如果那样做,每个人的意见都会被尊重的。”使用这种不断接近的体系,团队也会得到回报,大家会在这样的环境下更多地采用这样的做法,慢慢接近这种敏捷的心态,而同时不属于这种心态的行为会被阻止。

作为一名敏捷教练,我仍然在学习如何培养和适当裁减。我也在学习如何简单地共享这种观点去强化它。把注意力引向团队的文化(当前和未来),改变行为。在与一名相当安静的开发人员短暂交流中,我提到我想要确保团队文化能够让她放松地表达自己的观点(如此支撑起尊重、协作,以及潜在的改变的能力)。她有点惊讶,她从未在有着自觉管理文化的公司里工作过。然而,几天之内,我就发现她健谈了很多,谈了不少她的看法。我只是简单地把这种已有的文化和对此的计划坦露给她罢了。

你如今可以采用什么小措施去慢慢接近这种敏捷心态?你可以在哪里分享你对良好工作文化的看法?你可以在哪里对符合敏捷心态的行为表示赞许?

关于作者

Susan McIntosh 是一名敏捷教练和 scrum master。以前她是名教师和咨询师,后来被敏捷实践深深吸引,特别是敏捷转型中的训练和变更管理。她发现工作环境文化的改进可以类比她在电影院和舞蹈、瑜珈、编程以及育儿的经历。Susan是奥兰多丹佛敏捷社区的一名积极参与者。

查看英文原文: Article: What Exactly is the Agile Mindset?

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