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执一资本李牧晴:70%的公司死于过早扩张,CEO的核心职责就是把控公司的发展节奏

新浪
美股 北京时间11日晚彭博报道称,被好莱坞拒之门外对于王健林意味着什么?一群美国议员正在企图限制海外企业并购具有本土文化象征意义的美国公司,若是他们得偿所愿,其中意义将颇为深远。

尽管很多人可能不以为然,大连 万达
的一些顶级并购案迄今也并未给其带来利益,但是这位中国亿万富豪的海外战略还是非常精明的。王健林一直在全球各地大肆并购电影制作和影院连锁公司,甚至在某些影院加了躺椅以提高票价,其实就是为了创建一个娱乐业的垄断帝国。

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创业者拿不到投资的原因

通常有这两个

有不少的创业者会有这样的疑惑,我公司的利润可观,而且每年还在翻番,但为什么还是拿不到VC的钱?

这类的情况通常有两个原因:

其一,你公司的差异化不够,导致VC很难直接下注;其二,你还没能寻找到这个行业的核心秘密,使得VC眼前一亮。

亚马逊
的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾就一个理想的生意下了一个定义,并告诫大家当找到了这类生意的时候,不要只是把握住它,更要像是人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。

在他看来一个理想的生意 至少有4个特点:

消费者喜爱它;

它能够增长到足够大;

资本的回报率高;

同时它可以经受时间的考验——有持续数十年的潜力。

其实当我们从决定投资一家公司到最后的退出,这个周期可能会有5年甚至10年。投资人如果投你,不会只因为你这几年的业绩很好,更重要的是看你有没有差异性,未来你的发展空间有多大,你是否已经掌握了这个行业的秘密(规律)。

拿我们投资过的 链家
来举例。从数据上来讲, 链家
这家公司通过15年的努力,今年将超过 京东
滴滴
携程
等公司成为第二个交易额过万亿的公司,第一个过万亿的公司是 阿里巴巴

链家
为什么能获得成功?

我问过很多的创业者,你觉得 链家
的客户是谁?这是一个看似非常简单但实际上却很难回答的问题。有人回答,当然是付钱的人了,实际给钱的人自然是客户;有的创业者回答,当然是卖家,没有房子,没有供给怎么产生交易, 京东
之所以能那么厉害,就是因为人家有供应链,有货在手;还有的人说,其实买家、卖家都是 链家
的客户。

大家看似都说得很正确,但这里面有一个问题,一家创业公司通常没有太多的资源可供同时多线作战,这个时候你只能选择从一端切入。对于 链家
的客户是谁这个问题,我的答案既不是买家也不是卖家,而是经纪人。

如果你想做成一个较大的组织,你的客户不应该是买家或卖家,因为一个组织的老大是不可能亲自去接待所有的买家或卖家的。 链家
有十万经纪人,公司靠的就是这十万名同事去服务买家和卖家。

公司CEO的任务是制定一个好的规则,让平庸的人变优秀,让优秀的人更优秀。当 链家
让这些经纪人在这个平台上能过得非常好的时候,才会有好的买家与卖家,所以 链家
的真正客户就是这些经纪人,他们才是 链家
制胜的关键。

其实每一位成功创业者都有着自身成功的秘密,有些聪明的创业者,会掩藏这个秘密,就像 链家
从没有对外讲过他们的核心竞争力是什么,而是选择等待懂行的人发现并投资他们。

我曾遇到一位创业者,他本是做招聘的,但他在一段时间内自我感觉很不顺,于是他突然想改行去做游戏,毕竟游戏行业赚钱很快。我就和他说,你在招聘这个行业已经待了这么多年了,对于这个行业你至少知道哪里有坑,如果你此时去选择一个新行业,我猜想你连坑在哪里都不会知道,这对你而言失败的概率将会显着提高。

*马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell),他的作品《异类》、《引爆点》和《眨眼之间》都创造了书市神话。

马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)在《异类》一书中指出:"人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。"

1万小时定律对于想要创业成功的人来说是前提,这也是你要想知道这个行业秘密的必然代价。所以我真心建议你,尽量去做自己已经花了1万个小时的行业,不要轻易换行业。

2

很多创业者在开发产品的时候

往往会忽略这三步

之前有很多的创业者会问我这样一个问题:"VC看好什么样的投资机会?"其实对于这个问题,我作为VC本身是没有资格来回答的,相反创业者更应该去问问你的用户到底需要什么产品。因为VC永远都是反应迟钝的,而用户与奋斗在一线的创业者们对此应该是最敏感、也是最具话语权的。

每次在资本寒冬的时候,我们总会发现一些好的企业。因为资本寒冬会让大家更容易遵循创业的常识,主动思考产品如何才能获得杠杆,如何才能获得用户的口碑,如何才能低成本获取新用户等。

其实这些东西都算创业的常识,但在市场热的时候没有人会去谈论它。借用一句查理·芒格(Charlie Thomas Munger)先生的话:"反过来想,总是反过来想。"我想这句话对每一位创业者都是受用的,任何一个言谈举措都是根据当时的语境总结出来的结果,所以反向思考是一个永恒的策略。

过去这两年里,整个创投圈涌入了许多创业者和投资人。造成了市场虚假繁荣的景象,当那些不按常识办事的公司到处在做广告,刷漂亮数据的时候,谁能拒绝短期利益,反向地去思考问题,谁就有更大的可能性赢得最后的胜利。

另外,在资本寒冬的时候,创业者也更能回到他最开始创业的状态,去听市场的声音,而不是自己去做一些判断。我们看到很多的公司即使是到了B轮、C轮的时候,也还会去做一些自己臆想出来的事情。

比如目前一家公司的规模达到了1个亿,但为了要做到某一个估值,需要把收入做到5个亿。因此他必须要讲一个足够大的故事,想当然地进行决策,然而这个决策或许仅仅是该公司的一厢情愿,不代表用户的真实需求。

我们观察创业者在开发一款新产品的时候,经常会发现他们陷入到这样一个逻辑陷阱,因为自己能干这个事情,于是公司就开发了这样一款产品,实际上这样开发产品的思路还少做了三个思考:

思考一,客户真的需要这东西吗?

思考二,客户愿意为此买单吗?

思考三,客户为什么要向你买单而不是别人?

这几个问题听起来很简单,但仍然还有不少的创业者在开发产品时主动忽视它们,导致生产出来的产品既不考虑消费者的真实需求,也不考虑竞争对手的发展,完全是因为我有能力做这件事情的结果。

当你找到用户的真实需求后,公司在实现从0到1的过程中,要尽量做微创新。因为这样做不至于消耗公司太多的资源,也有助于加速创业公司的成长速度。现在也有不少人在提颠覆式创新,实际上所谓的颠覆性创新在刚开始的时候基本都属于微创新。

当年周鸿祎想全面做安全服务,但苦于没有足够的能力和资源,于是他就想出做一个360卫士,通过一个很小的点去切入。在满足了用户的需求赢得了几千万的用户后,他又开始做免费杀毒。有一天大家猛然发现原来整个市场已经被他慢慢「蚕食」了,所以360也不是一夜之间就颠覆了整个市场的。

创业者不要老想着一下子就创立一个大品牌,弄一个大专利,发明出一招制敌的方法,微创新就是点点 滴滴
地,从很多细微的地方去改进,让用户用起来更方便、简单。对于早期创业公司而言,微创新算得上是一把利器。

3

资本寒冬下的生存法则

总结起来有这四点

我从2005年入行至今,一共经历了三波资本寒冬 .在这过程中我有一个感悟,那就是无论是创业还是投资,最好是往人少的地方去,因为人多的地方你将有更大的概率被「挤死 」。

同时在每一次资本寒冬的时候,我从创业者身上都看到了这样一个问题——大多数的创业者在面临资本寒冬时,都不知道应该将时间花在融资上还是具体的业务上。

因为当你去融资的时候,可能会察觉到投资人的态度都变得冷淡了,甚至有些投资人干脆都去休假了;而当你去做业务的时候,又会发现想再从客户手里赚钱也变得非常困难了。

当创业者在面对这样两难的选择时,又该如何确保自己继续生存下去?对此我有四点思考。

第一、增加与投资人沟通的频次;

通常创业者更关注自己的融资情况,很难看到整个市场的融资状况,而投资人却能看到这个行业里有多少家公司正在融资,并较为清楚为何有些公司可以拿到投资而有些则拿不到投资。

我们发现那些之所以能在资本寒冬中融到钱的公司,除了媒体所描述的一些原因外,还有一个非常简单但又很关键的原因,那就是他们在资本寒冬的时候,提高了与投资人沟通的频次,定期地给投资人反馈公司的情况,尤其是在细节方面做得非常到位。

我在去年就遇到过这样一位创业者,他几乎每周更新一次他的周报给我,即使我当时并没有向他表明投资意向。最后当他的公司达到可投资标准时,他又将他每个月的月度总结,包括他们内部开季度会的PPT发邮件给我。可别小看这些不起眼的举措,对于处在资本寒冬下想要融资的公司来说,它很可能会带来一些意想不到的效果。

第二、调整与投资人的沟通方向;

国内很多的投资人一般都不会正面回绝创业者,而是会选择一些较为客气的方式来拒绝。因此有时候创业者需要根据投资人的言行举止来判断,你当时给投资人所提供的信息是否是他目前所关注的,如果不是,你是否可以再换一种方式继续沟通。

另外在市场较为低迷的阶段,当创业者去见投资人时,团队里几个合伙人一起去可能会是一个比较好的选择。如果你和这个投资人的风格不搭,或许你的合伙人跟他就很聊得来。作为早期投资人,我们很多时候不是在看一家公司,而是在看这家公司中的核心力量,可能也就是那两三个人给我们的感觉,让我们有了投资的信心。

第三、 公司内部要开源节流;

CEO要适当接受 down-round(估值打折)的融资,或许还要接受自己的股份被大量稀释,从而支撑整个公司存活下来。同时CEO也需要学习大量的财务知识,推进公司精细化运营,真正做到「一分钱掰成八份花」。

资本寒冬时期CEO必须要学会踩刹车,把公司的损耗控制住,重新保守评估你的账面资金,因为这个时期你想在少于三个月的时间内拿到钱几乎是不可能的, 所以你还需要关注以下三点:

1)、有营收的企业需要评估自己的账期,最好能够做成正向现金流 ,即业务还没有开展或正在开展的时候就已经拿到了钱。否则业务做得越大,现金缺口就越大,生意就做得越痛苦。

2)、这个阶段如果公司选择搬家将是一个非常高风险的举措,高额的房租加押金,还有装修费用,很容易拖累整个公司的现金流。另外也容易出现地方大了就扩团队的情况,所以市场行情不好的时候公司搬家需特别谨慎。

3)、用数字化决策驱动精细化运营。CEO当中可能只有20%的人知道自己的现金流量表是怎么来的,而实际上创业公司的财务模型及数据分析工作是CEO的职责所在,CEO有必要一项一项地抠财务明细。

每一位创业者都需要想一想,你公司的现金余额是多少,你每个月花多少钱,你的用户增长和成本是什么关系。

第四、强调企业文化与现金收入,弱化纠结选项;

1)、是否可以裁掉销售人员?

裁掉销售肯定是不行的,因为公司有收入是最重要的事情。

2)、可否接受与主营业务无关的收入?

对于那些钱不多且融资有困难的公司而言,我的建议是不要放弃任何一个赚钱的机会,收入是肯定要做的,毕竟生存是第一位的。

3)、是否应该大力加强内部管理?

这个策略看似最有道理,其实并没有什么用。加强内部管理是创始人长期该做的事情,但它也是最难见成效的一项工作。当公司处境较为困难的时候,与其做管理还不如想办法做收入。

4)、直接裁掉公司的技术人员是否合理?

因为技术人员通常6个月甚至一年内无法直接产生现金回报,虽然招聘一名技术人员的周期也较长,但有时这也是不得不做的决策。甚至有公司还做过这样的事情,让技术人员也去做销售。

5)、CEO这个时候是否应该重点强调企业文化?

经验少的创业者可能不会这么做,但这恰恰是非常的重要。在寒冬的时候,要裁掉一些想在公司赚快钱的人。市场环境不好的时候凝聚团队的往往不是金钱,反而是企业的文化。

有些创业时间较短的CEO,在面对裁员这个问题时,选择慢慢回避。先裁一些人看看,如果不行,再裁一些人,但就是这样一种「蚕食」的策略,反而影响了整个公司的士气与信心,最终更有可能拖垮整个公司。裁员的决策一旦想清楚了就要一步做到位。

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创业公司的扩张需走「进化模式」

而它有这两个特点

当你解决了生存危机之后,接下来的一个大难题就是如何寻求增长,实现弯道超车。但增长其实不是一个现象,而是需要一步一个脚印走出来的,一个CEO核心的职责就是如何把握公司发展的节奏。

每家创业公司的成长都要经历四个阶段:

发现市场的存在、验证用户需求的真实性;

确认产品对于解决问题的有效性;

不断修正商业模式、完善产品、提高获客效率,真正找到属于产品与市场的契合点;

快速扩张;

根据 Startup Genome 的调查超过 70%的创业公司死亡原因是由过早扩张引发的,也就是在没有完善前三个阶段的前提下直接进入了扩张阶段,最终现金流断裂导致死亡。

我们其实发现很多创业者做的事情都是对的,但就是当时的节奏把握得不对。什么时候该踩刹车、什么时候该踩油门,踩反了可能很快就会被踢出局,踩对了一个就能在市场上继续生存下去,连续踩对了两个,那这家公司就很有可能成为这个行业里一家伟大的公司。

许多的创业公司在拿到A轮之后就聘请有经验的管理者,CEO在上面,下面就设有各种CXO、VP、总监等。如果是这样,这家公司可能很快就会变成创业公司当中最不想成为的那类公司,臃肿的组织机构,内部之间的信息周转也非常慢。

我们曾经投过一家公司,2009年到2010年两年的时间,CEO开始套用一些大公司的机制,最后导致CEO离前线越来越远。沟通环节多了以后,中间环节的信息损耗极快。等信息传递到CEO那里的时候,已经完全变味了,可以想象他基于这类信息所做的决策自然也就好不到哪里去。所以创业公司应该坚持另外一种增长模式,叫做进化模式,它有以下两个特点:

1)、只有内部形成试错机制才能让一家公司继续活下去。在1859年达尔文发表《物种起源》之前,大家都认为生存竞争存在于不同的物种之间,比如蛇和老鼠之间的竞争。但是达尔文通过推演得出了一个新的结论——种群内部也存在激烈的斗争。因为资源的有限,每个种群只能存活下极少数最优秀的个体,而这一小部分个体将带着整个种群最优秀的基因继续延续下去。

同理让一个企业真正往前走的,不是你和对手之间的竞争,反而是你在企业内部划分的小机构之间的竞争,这才是促进自身成长的最主要力量。

作为一名CEO,我们总是求稳,最好是极高的员工满意度,极低的员工离职率,超级和谐的工作氛围。但这些真的能带来整体的稳定性吗?真实的情况是,只有各个部门的变化才能获得整体的动态平衡,这是稳定的悖论。所以CEO应该要鼓励内部竞争,争取小单元的试错来成就企业的前进。

2)、精英化的小分队作战。如果说传统企业的组织架构像朝鲜人民解放军,互联网时代的组织架构就很像美国特种兵小分队。当初Uber来华拓展业务的时候,第一步就是先在这个城市招三个人,一个是城市经理,一个是运营经理,另外一个是社群经理。这样的一个小团队,不仅省去了中间复杂的管理成本,也能保证团队的快速灵活,快速响应外界的变化。

有一家做游戏的公司叫Supercell,公司的CEO永远在下面,贴近用户支撑着整个组织运作。公司在取这个名字的时候,就已经将他们的组织特点注入到公司的名字当中,他们自己称公司为超级细胞。

公司就像一个细胞,不断裂变重组,一旦某一个细胞长得过大的时候,就会分裂成两个细胞,裂变进化的方式推动着企业向前发展。这样的组织管理形式,相信在中国将会越来越多。

以上是我的一些理解和思考,希望能与你多多交流。

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