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比 Zara 更快?服装 B2B 平台“上新”想搭建一条快速反应的线上服装供应链

比 Zara 更快?服装 B2B 平台“上新”想搭建一条快速反应的线上服装供应链

中国的服饰零售市场是一个万亿级的市场,根据国家统计局数据显示,2015 年全国服饰社会零售总额 13484 亿元。其中,以街边时装店、网店形式存在的小型B端商户扮演了一个重要的角色,他们约占总体市场份额的 40%,零售总额达到了 5000 亿元。

可采购价格高、款式迭代速度慢、易有库存积压、缺乏稳定的供应链体系等问题,却让这些小B商户越来越缺乏竞争力,难以和线上、线下的大零售平台抗衡。 

看到这些小B商户的痛点之后,服装 B2B 平台“ 上新 ”就希望能通过买手制上款、限时拼货(聚单、缩短供应链、降低价格)、以销定采+中转仓的模式,来解决上述小B商户的痛点需求。

买手制上款是这三点当中的核心—— 通过聚拢“买手”这批原来线下就存在的代理人角色,上新可以保证平台早期能找到优质的供给。因为在原有的线下交易生态中,拥有好款式的供应商一般都会先把新款预留给自己熟悉的买手,他们是不愿意一开始就将自己最新的款式放到一个公开平台上的(以避免“抄板”发生)。

所以,在冷启动阶段,上新团队必须通过找到市场上好的买手,让他们来上款,才能克服供给端不愿意主动上好款的困难,同时又能解决平台前期匹配效率的问题 —— 买手所拥有的好款是采购方更愿意要的。

比 Zara 更快?服装 B2B 平台“上新”想搭建一条快速反应的线上服装供应链

上新 app

而除了上新以外,其实从去年以来就有不少玩家先后进入了服装 B2B 市场:从最早期的 1688 ,到后来起步于 2003 年的衣联网,再到 去年获得源码和吴宵光注资的批来批往 ,以及 同在去年获得了 IDG 和华创注资的一起火 等,但上新解决问题的思路会和现有玩家都有所不同,这些差异化体现在:

1、上新团队认为,目前大多数玩家采用的都是简单的信息撮合的模式,但如上所说,撮合模式只能收获大量劣质供给(因为优质供给会担心抄板问题不愿意把好货放上来),优质供给缺乏入驻意愿,而买手上款制则可以解决这一问题,所以选择从买手制切入是上新团队和其他竞品很大的不同;

并且,只有在第一阶段中先拉动优质供给,逐渐先成为一部分优质供应商的大客户,才能在这些供应商面前得到话语权(包括留货、排单、退换货等等方面的优先权),形成自身的第一层壁垒。

2、和其他平台对接多地批发市场不同,上新选择了从一开始就只对接广州的十三行服装批发市场,在一处做深入。为何做此选择呢?这里要介绍下十三行的背景。

作为一个线下服饰交易的 marketplace,十三行 2015 年一年中,其最核心的市场“新中国大厦”就实现了楼内流水约 700 亿元、年租金收入近 50 亿元的规模,而这个租金水平是其周边物业价格的十倍之多。

之所以能有如此强的收入能力,是因为十三行相当于众包了供应链(利用了其档口及档口背后的服装加工厂的出款及生产能力),形成了一个优胜劣汰、自我要求极高的供应商集群,而这之下带来的供应链能力,是像 Zara 这种集中管理、大机器生产的组织方式做不到的。

具体来讲,十三行模式的优势体现在:一手优质货源(十三行三千多家档口的 95% 都是一手货源,也是中国及周边国家实体销售主流货路的源头)、出款能力强(中国女装散货中 70% – 80% 出自十三行,旺季每天最高可更新一万个新款,款式与韩国东大门款式同步更新甚至更快)、供应链速度快(十三行背靠有超过 3 万家档口的中大面料城,以及超过 8 万家服装加工厂,从设计、打板、生产到档口上货,可以在两到三天内天完成,反应速度快于 Zara 供应链)。

然而,虽然线下的十三行具备这么多的优势,但是在线上交易越来越普遍的今天,其劣势也明显可见 —— 比如它的空间接待能力有限,档口不得不提高起批量,主动放弃了中小客户。以及,采购方跑到广州一趟进货不方便,大部分交易额给各地的二批分走了,还有就是匹配买卖双方的效率低 —— 因为档口太多,款式繁杂难选,外地采购者基本都要在广州待上一周。

所以,上新看到的机会是,他们很有可能再造一个线上版的十三行,通过平移十三行的供应链能力,再对其低效的部分进行改造、提升,从而实现最终十倍于线下体量的线上十三行。

要实现这一点,除了上述说了几点模式以外,下一个阶段最重要的是打通上下游行业的数据,通过数据分析给出相应的销售指导,让零售终端能有计划的备货,从而降低整体行业的库存率。

这一点则要通过面向上下游的 ERP 系统来做到。ERP 可以采集并打通上下游的采销数据,某种意义上来说,打通了上下游采销的数据,就相当于建立起了一条快速反应链,因为 ERP 可以捕捉到市场原本就潜在的试销数据,即时将哪些货品好卖的数据反馈给上游,从而促进生产商加快生产,并能为终端零售店提供更多货源。

所以长远来看,“上新”创始人周渊认为, 这一模式的未来想象力在于所有不自建供应链(设计/生产)的零售终端,未来都可以成为其客户。并且,他认为买手组货制会是未来最主流的供应链形式,并能匹配到大的连锁店、小零售店、网店等各种终端业态,因此“上新”对标的不是 5000 亿的服装批发市场,而是包含批发市场在内的买手组货制供应链市场,其规模大约为一万多亿。

至于盈利模式方面,现阶段上新的收入主要来自拼货的服务费,现阶段利润是 5%,而未来通过规模化的服务和增值服务,上新还有 10% – 20% 的毛利空间,比如数据化可以带来上下游库存率的降低,未来也可以为双方提供金融服务。

数据上,目前上新有 100 多家核心供应商,每日上新 500 款左右,复购客户超过 2000 名,目前平均每月 GMV 数百万,计划十月份突破 1000 万。并且近三个月以来上新收入保持每月 200% 的增长,通过稳定服务获取的客户次月留存超过 70% 。

团队背景上,创始人周渊,清华本科,耶鲁硕士,曾任职Silicon Dragon Ventures风投研究机构,风云直播创始团队核心成员;联合创始人兼 COO 高世兴,为前罗计物流COO,PP租车线下团队总负责人,曾在阿里巴巴中供 6 年,也曾任职窝窝团、美团;技术合伙人兼 CTO 郝德成,为前优分期技术合伙人,曾在阿里巴巴负责商家服务和供应链优化技术,主导完成了电器多仓库存智能优化系统的建立。

上新曾获得过一笔 200 万美金的天使轮融资,投资方尚未透露,目前正在进行 A 轮融资。

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