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雷军:不应把小米单纯归为“手机公司”,早就做好了挨骂的准备

雷军:不应把小米单纯归为“手机公司”,早就做好了挨骂的准备

今日(10月13日),2016中国电子商务发展峰会召开,小米科技创始人、董事长兼CEO雷军在会上发表《小米为什么一定要做生态》的演讲。

演讲刚开始,雷军就忍不住说,小米以创新的商业模式饱受关注,但在走过的6年中,由于对小米模式缺乏完整了解,外界对小米误解多到他都懒得解释的地步,这种误解甚至包括熟悉他的朋友。

雷军称,他创立小米是奔着“干件惊天动地的事”而来,不过,从创办小米起,他就做好了挨骂的准备。

他说,外界对小米的误解分为有两个部分。第一个关于“为什么小米号称专注,却还在做其他20多种产品”,第二是“小米产品卖得多只是因为便宜,而且便宜没好货”。

他解释道,自己创业的初衷是希望解决因厂家效率低下造成消费者多花钱的状况,以最低的价格提供最好的产品,不应把小米单纯归类为“手机公司”。

从雷军的演讲内容来看,他还提到以下要点:

  • 中国有一流的制造能力,一流的设计和研发能力,但中国制造业最大的问题是效率低下,商家将前花在渠道上,而非商品品质上。不管是电商,还是线下的连锁店、零售店,本质上要改善效率,只有改善效率,消费者需求才会被释放。

  • 小米的创业的思路就是提高效率,一方面专注于一款手机,将产品做到极致的同时让研发成本降到最低;另一方面利用互联网优势,将通常占销售额40%以上的渠道、市场费用清零,所以小米前三年几乎没有市场费用,只利用互联网口碑营销,“渠道成本和营销成本接近0,因此就可以按接近成本价的价格直接销售”。

  • 不应把小米单纯归类为“手机公司”,小米也是一个电商平台,但只卖自己的产品。未来网上的专卖店会越来越多,而只卖手机客流量不足将是一个死循环,为此应该为用户提供更多电子产品。

  • 小米将手机成功的商业模式复制在其他品类上,也取得了成功,包括目前充电宝销售已经达到世界第一。

  • 小米模式具有鲶鱼效应,它带动了小米所在行业的产品质量整体提升,但他认为更重要的是进入了线下零售。按照其规划,未来将开设1000家小米之家线下店,小米也会成为一个零售集团。

以下为雷军演讲全文:

尊敬的领导,尊敬的企业家朋友,大家好!非常感谢大家刚刚热烈的掌声,谢谢!

关于小米,大家或多或少有一些了解,我呢就不做详细介绍了。但是由于小米商业模式的独特性和创新性,其实大家很难对小米有一个非常完整的了解,因为这样的原因,所以大家对小米或多或少的有很多误解。在创办小米6年的时间里,我跟很多人交流,我觉得大家对小米的误解多到了我自己都懒得解释。

有时候我们内部讨论的时候,他们说“你为什么不去解释?”我说“假如小米真正成功的哪一天,其实不用解释,大家就理解了小米的创新性。”但后来我发现,连一些比较了解我的朋友也有一些误解的时候,我觉得这事就好象有点复杂了,比如说大家都知道小米是一家手机公司,其实小米还做电视、笔记本电脑和空气净化器、充电宝、电扇、电饭煲,大概20多种产品,就会有很多了解我的朋友说“你不是说小米专注吗?你看你做20来种东西你专注吗?”这是第一种误解。

第二种比较典型的误解是“你们小米卖的好是因为什么呢?因为你们卖的便宜啊。”其实,在中国人潜意识里认为便宜无好货,说你们卖的这么便宜肯定东西不好,因此有一些朋友就苦口婆心劝我说“你要不要的贵一点?很多人不买2000块钱以下的手机,你要卖个四五千直接跟苹果三星比比价钱不就行了吗?”还有这样那样的误解其实很多的,我想简单地介绍一下我为什么做小米,包括我把小米的模式简化再简化,让大家理解我们在做什么,这样的话,也许对我们四川的企业家有所帮助。

我们为什么做小米?

做小米是在2010年的时候,我做了将近20多年的软件和互联网之后,就在想“我还能不能做一件大一点的事。”我觉得做什么事大一点呢?在2010年的时候,其实我看到了一个现象,我觉得压力挺大的,中国是制造大国,我们制造了很多很多的产品,我们在全球各地的商店买到了很多的东西都是“中国制造”的,这一点我们非常地自豪,我也觉得我们中国制造的能力也是世界一流。

但是有一个很现实的问题是什么?是当你走到商店去看,我们国产的产品,拿起来就觉得很劣质,一看价格还贼贵,这我们就不理解了,我们拥有全球最好的制造能力,为什么我们的东西做的又差还卖的很贵?这就比较邪乎了,至少在2010年我做手机的时候,整个国产手机的实力和产品都有一些问题,不仅仅是手机行业,各行各业都有同样的问题。这中间的问题出在什么地方?

比如说在美国,花三四十美金就可以买一件非常好的衬衣,而在中国,说实话,没有一两千块钱你是很难买到一件好衬衣的。碰巧,我投资了一个公司,就是做衣服的。我知道做的最好的衬衣的成本也只需要一百多一点点。像这样的东西一到商场以后,就得卖个一两千、两三千,加价率是10倍、20倍甚至30倍。你说我买不起一千块钱以上的衬衣,我买五百块的,你注意五百块的衬衣极有可能成本在50块以内,最便宜的只需要20块人民币。

当消费者只能买五百块钱衬衣的时候,我们的厂商就努力把成本做到50块以内,就是为了这一点,不断地在偷工减料,不是我们做不出好东西,而是这种模式决定了我们只能生产50块以内的衬衣。

为什么美国的零售价30块美金的衬衣就很好呢?我认为我找到了中国制造业最难的问题,其实是整个中国社会效率低下。因为效率低下之后,我们为了把东西卖出去,我们花在市场,花在营销,花在渠道,花在店面,花在促销上的钱实在太多了,所以我们整个制造业和品牌厂商就拼命压缩成本,原材料成本,制造过程中能不能减少工序,努力把产品成本做到最低。衬衣怎么减材料?挺简单的,你把衬衣做的短一点就可以了,把袖子做的短一点,大家别笑,我们国产的绝大部分衬衣,出去你挤地铁,手伸起来一抓手就露出来了,这样抠成本就导致产品和设计都有问题。

美国为什么三四十块钱的衬衣就没有问题?是因为美国这个社会的效率比我们高很多,基于这一点我认为我找到了让中国制造业转型升级的秘诀,就是全方位的改善效率,能不能把钱,把绝大部分的钱花在产品本身上,而不是找一百万人像卖保险一样卖产品,或者卖保健品一样卖产品,这不是常态。怎么破解这个问题?

我给我自己提出了一个很高的要求,我说我们能不能做出世界一流的产品,按制造成本价零售。这就是我提出的很高的要求和目标。我说科技产品不是奢侈品,我们怎么让科技产品国民价,让每个人都可以享受科技的乐趣,这其实是我做小米的初衷。

所以,基于这一点,我就在想,我怎么能用接近成本价格去销售,我怎么能把整个的综合成本做到最低,其实我用了很多的招,我只给他讲两个招:第一招专注。在很长时间里,小米一年只做一款手机,传统手机厂商一年做100个型号,这100个型号其实没有太大的差别,它们的研发成本、库存、物流,所有的成本都挺高的。如果集中精力把一款产品做好,它的成本是最低的。

昨天我跟我们长虹的领导交流时,他们也帮我们代工做空气净化器,我说小米每年做空气净化器一年只做一款,我们刚刚说的20多种产品每年基本上都只做一款,我们的专注是在这个品类上只做一两个型号,聚焦把产品做到极致,这样研发和运作成本最低。

第二件事,我们能不能利用互联网的优势,把市场、营销、渠道、店面这些成本全部重构。我们怎么重构的呢?

第一个,我们实验了一下,把市场费用全部干掉,我不是认为媒体没有价值,我认为小米是中国,我在为中国的商业做一些实验,我的第一个实验是把市场费用全部干掉,在小米前三年,其实是没有任何市场费用的。因为没有市场费用,我们成功地利用了互联网的口碑营销和新媒体营销,我们怎么让用户喜欢我们的产品,并且把这种喜欢传递给更多的人,基于口碑营销,我们在刚开始的三年里,市场成本接近零,接着是渠道成本,零售业成本,这些成本在传统商业里至少占30%到40%的营业成本。

我们怎么做的呢?我说我们是前店后厂,自己家做了手机,开了一个小米网,直接就卖了,而且很长时间里实现了零库存,因为我们经常生产跟不上。当然也有一个很深的误解叫做“饥饿营销”,我记得我们是到去年5月份,产能才满足了需求,也就是说前三年我们的产能都严重不足。

所以,这样我们的渠道成本是接近零的,营销成本也是接近零的,基于我们把这几个成本全部干掉之后,得以实现了接近成本价直接零售。所以,如果这款手机做出来的成本是两千,我们有定价两千,如果这个成本做出来五百块钱我们就定价五百,如果未来也许有手机成本三千我们就定价三千。

我认为,只有这么做才能极大限度地改善中国的商业,我们手机做好了之后,用同样的方法在很多领域都取得了巨大的突破,现在充电宝世界第一,手环世界第二,平衡车世界第一,空气净化器中国第一,我们在世界第一和中国第一的品类小米里有10几个,这说明什么?

说明中国的消费者需要好产品,中国社会呼唤着效率的革命,我觉得我们不能够一个产品卖的不好,我们认为我们应该加更多的市场费用,我们觉得我们应该给渠道更大的让利,回过头想,我们怎么做出消费者需要的,真材实料的好产品,我们怎么用改善效率的方式,让用户买到超值的东西。作为一个消费者,大家买到绝大部分的产品,花的钱的绝大部分其实买的就是卖给你这个过程,而不是东西,不是商品。我认为中国社会现在最要解决的问题就是这么一个问题,怎么提高效率。

在整个效率改善的过程中,其实我们非常感谢互联网,因为小米本身就是一个很大规模的电商平台。我们仅仅就卖小米品牌的几个单品,几十个SKU就做到了几百亿人民币的规模,在这一点上,很多人说小米是手机公司,其实我是这么分的,我觉得淘宝本身是购物中心为主的商业模式,京东是以超市为主的商业模式。

其实小米网在互联网上是专卖店的模式,是一个专卖店或者叫做品牌电商,国庆兄刚刚介绍了电商的分类,因为我做电商做的也比较早,2005年做了卓越网,后来出售给了亚马逊就是亚马逊(中国),今天再做小米网的时候,是互联网上把小米网当做专卖店来开的,我认为未来这种“专卖店”会越来越多,建完“专卖店”后巨大的压力是什么?如果我只卖手机,我的客流量不足,就会进入死循环,我的客流量不足就得花很多的钱去买流量,这样不容易获得效率的提升,我是怎么改进的?

我每获得一个用户我就在想“我能不能围绕这个用户用小米模式,给他提供更多电子消费品。”当他走进我这个地方,他所需要的东西都可以买到,很多人就跟我说他们家是小米之家,几乎所有东西都是小米的,我认为这样做效率最高,因为手机是低频的,一两年才买一部,如果用巨大的投资做电商,这个生意是没有规模效应的,因为频度太低了。基于这一点原因,我们用小米模式开发了二三十个品类,每个品类一两个型号,这样的话,我们这个专卖店才真正有价值。

所以,小米在创办之初,就是按照“专卖店”网上“专卖店”的模式设置商业模式的,在初期时,可能避免了大家在做电商过程中的很多痛苦和烦恼。反正我们是不怎么赔钱就干成了这么大规模的电商,这在中国其实也是一个创举。所以,这就是我给大家介绍的小米网的模式,就是小米既是手机公司,也是电商公司,其实也是一家互联网公司。关于互联网的业务部分我就不介绍了。

我在想,小米这个业务模式,是集大成的商业模式,它在每一个纬度看都有每一个纬度的风景,刚刚我讲电商。其实我还想跟大家讲一讲我们今天还干了一个很牛的事,刚刚大家都在抨击说传统渠道、线下渠道成本高。我最近在做线下渠道,我做出了连我都不敢相信的奇迹,我们从今年2月份开始开线下店,平均每个小米之家200多个平方,每一个单店的平均收入,今天200多平米的店,平均每个单店我们可以做到7000万人民币,这是一个什么概念?就是我们每一个平方米的销售额做到了25万人民币,中国做的最好的零售店的平效大概是1.2万块人民币,我们做到这个效率的20倍。

也就是说,有机会开线下店也只需要百分之五六成本,我们做到这种平效之后,回过来定费用率,我说我们有没有机会成为世界第一的费用率,能不能做到6.5%  的费用率,就是年总部成本。

如果可以做到的话,我们会发现其实线下也可以做到像电商一样的效益,甚至不比垂直电商的费用率高。这就是为什么在美国,亚马逊这么强大的基础上对考思克(音译)没有影响。互联网本身最重要的其实是怎么改善效率,所以很多年前,我提出了一个观点,我说互联网不仅是一个技术,可能更多的是一种方法论,是一种思想,你怎么用一种先进的思想去重新回顾我们现有的业务,你会发现你的线下零售店也有机会干出电商的效益。

在线下零售店还有很多电商无法比拟的优势,比如说看到东西,你可以试,你可以马上拿走,这是电商给不了的,如果可以把成本解决,我认为未来中国的消费者会在这场效率革命里面大大地受益,小米一“搅和”各行各业的效率都会提升,产品会越来越好。

一年前我做了一个插线板,我就觉得插线板每家每户都用,都做的很差,我想能不能用小米模式做一个插线板,发布了六个月之后,发现国内所有插线板的水平都提高了。我没有带PPT,因为我一讲PPT,大家就觉得我在帮小米的产品做广告,其实没有必要做广告。那些产品跟小米都长的一模一样,当然不能看细节,细节差距还很远。

但是我们明显感受到了这种联动效应,所以有时候我也跟同事开玩笑说你知道为什么那么多人黑小米,为什么那么多负面报道?因为我们的商业模式就是拉仇恨的。你说人家插线板赚钱赚的好好的,30年没有变了,整个工艺都是30年以前的,赚钱赚的舒舒服服,你一搅和人家能不骂你吗?

当然,我认为我办小米,反正就是做好了捱骂的打算来干的,也就是因为我们在手机行业搅和,今天整个国产手机的水平、质量、品质、设计大幅度地得以提升,价钱大幅度地得以降低,才推动了中国智能手机的普及和移动互联网的普及。所以这一点,这就是小米所做的工作。

所以讲完小米所作的工作之后,大家不要劝我把小米卖的贵一点,我们就是心甘情愿地把小米卖的便宜一点。小米是我40岁之后创办的,40岁之前很感谢我们这个伟大的时代让我财务自由了,创办了金山软件上市了,牵头创办的卓越网卖给了亚马逊,所以真正的衣食无忧之后又“退休”了几年,40岁办小米的时候,就是想干一件惊天动地的事!

这么干的时候,的的确确在过去的几年里,给各行各业添了很多“乱”,但是这种“添乱”对我们整个中国的制造业,对中国社会,真的会有巨大的推动力,反正我已经在几个行业里看到了,像充电宝,充电宝这个行业绝对的品质、性价比都做了世界一流的水平。所以我们大家买到的充电宝都好,不管是小米的还是别人的。这也就是我们做的一点点的工作。

我们再回到电商主题,我认为电商是零售业的一种新业态,它最核心的特点是效率。它只需要4%  、5%的成本就可以搞定零售。但是回过来,我知道现场也有做连锁店的,我认为我们应该认认真真研究Costco的模式,能不能只用6.5%就搞定效率,如果可以搞定,那么不担心电商可以把你击跨,这样电商和零售店会长期并存,并且零售店其实还会是市场的主流。所以传统厂商大家真的不用焦虑,要真正焦虑的问题是怎么看透互联网的本质,怎么用互联网的思维来重塑自己的业务,怎么使自己的运作效率和电商抗衡。

我自己也做了一些实践,等我干到一千家店,我在未来的五年规划是干一千家店,目标是每个单店平均做到一亿人民币,如果干到了,小米之家本身就是中国一流的零售集团,而且要比拼世界级的效率。我们今天已经干到了每平米25万人民币的销售额,费用率现在在8%左右,我认为我们有机会干到我们的目标,它还需要时间优化。

小米在零售业所作的创新,换一个时间再跟大家汇报,总结一下我的观点:

我觉得不管是电商,还是线下的连锁店、零售店,本质上要改善效率,只有改善效率,中国的产品才会越来越好,中国的老百姓的购买需求才会极大地释放出来;

第二个观点是,我认为我们中国有一流的制造能力,一流的设计和研发能力,我们现在消费者买到的产品不够好的主要原因是因为效率低下,只有全社会共同关注效率的改善,全过程的效率优化,我相信中国的产品会越来越好,中国的产品越来越好之后,在未来十年二十年我相信会出现一大批公司,在世界的消费品牌里都可以立足。

以上就是我今天跟大家交流的,谢谢大家!

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