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唱吧陈华:创业者有了收入,才有话语权

唱吧陈华:创业者有了收入,才有话语权

不要借钱或者卖房创业 心理压力太大

近日,唱吧CEO陈华作为吴世春的助阵导师现身【创业实验室·独角兽成长室】并做了精彩分享。他认为, 2C的、大用户量的项目存在很多机会。

而陈华根据唱吧的多年打法总结,要做好互联网产品,基本服务免费、追求极致的产品体验,以及自我传播机制,以这三点为核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也将这种模式,延续到了线下KTV。

对于资本寒冬中,“卖房创业”的现状,作为连续创业者,陈华也有话要说。“很多人觉得拿了风险投资的钱就拼命烧,烧个大泡泡就完了,但实际上非常危险。”陈华说,经历过寒冬或者失败过的创业者知道钱多么宝贵。 融资很重要,但是他并不鼓励借钱或卖房子创业; 而且作为创业者,要给自己预设投资人忽然失去耐心的情况发生该怎么办。 “烧钱不该是常态,创业者一定要尽早想怎么赚钱。”

以下为陈华分享,经 创业家 &i黑马编辑:

2C的、大用户量的项目才有意思

我有过两次非常完整的创业经历,之前有三四次自己操刀做项目。最早是1999年在北大读书时做了天网FTP搜索,2003年做了天网MAZE,2006年跟吴世春一起做了当年非常火的酷讯,2008年底去阿里巴巴负责网页搜索引擎,2011年出来成立了唱吧。各种经历都有,偏搜索引擎多一点。

我有几个感觉,以我的经验来看, 2C的、大用户量的项目是比较有意思的。 以这样一个目标寻找方向,可以找到很多让人兴奋的点。像酷讯典型地抓住了用户的刚性需求,大家春节前买不到火车票,这是一个问题,围绕这个问题我们找到创新的技术和产品解决方案。我们不是为了创新而创新,一个问题摆在哪儿,我们想办法解决它,这可能就是个商业机会。

我做唱吧前,有一年其实挺痛苦,我们一直在找方向。因为我以前一直做搜索,所以在做唱吧之前,我也一直纠结要再做搜索引擎,但折腾了一年也没找到感觉。所以,我们 选择方向不见得要跟自己的经历背景相关,只是看还有什么需求要解决,并且这个需求的用户规模足够大。

所以我们发现唱吧这个方向,从几十个需求里筛出一个唱歌的需求,首先是因为它用户规模很大,绝对是几千万到几亿人的。我们看到中国选秀节目非常火,唱歌的需求摆在那里,移动互联网应该有唱歌的产品,但还没人解决这个需求。

另外,这个需求有突破空间。以前我们想唱歌怎么唱?要去KTV,去KTV很难,有时候一个人跑去KTV觉得挺丢人;但非要拉一个人去唱又发现组局挺困难,还要吃吃喝喝,还得陪朋友嘻嘻哈哈,唱一首歌成本太高了,不让人享受。

我们当时把中国的App筛了一遍,看哪些人在做类似产品,发现这些产品有几个特点让我们很兴奋,因为竞争对手们做了一些在我看来“不可理喻”的事情:

一是所有的歌曲付费。作为互联网产品,这太奇葩了,为什么要付费呢?二是整个曲库只有140多首歌。为什么?因为法律规定盗版超过150首要入刑。为什么不能花钱买一大堆歌的版权呢,为什么舍不得这些钱呢?第三就是就是录歌曲,录完了放那里,用户不知道该怎么做,没有下一步动作。

这就给我们提供了机会。

做互联网产品的三大核心

我们怎么做?

首先,互联网产品一定是基本服务免费或低价,这是最重要的。当你想颠覆一个行业时,一定要在基本服务、核心服务上做到完全免费或者低于成本价,让竞争对手在一个核心诉求上没办法跟你竞争。

第二,追求极致的产品体验。比如唱吧,我们就加了声音美化功能,加上音效,让你的声音比想象中更好听。为了这个极致体验,我们还加了女孩喜欢的照片幻灯像,让每个人能展示自己的脸。还有一些小的体验,比如送花。

第三,注重原生的自我传播能力。当我们设计一个产品时,要想这个产品快速廉价地获取用户,一定是这个产品自带传播属性,我们不需要所有用户都花钱买,那样成本太高了。怎么让产品有内在的自我传播能力呢?当时唱吧大概做了三层自动传播的体系。

我发现一个人唱歌挺寂寞的,我们在KTV唱歌开心是因为一唱完就有人呐喊,互联网不可能做到这一点,除非直播。怎么解决人唱完歌之后的成就感?我们想了一个办法,每个人唱完歌用程序打个分,击败多少人,将这个结果分享到微信朋友圈、微博之类的,这就是第一次传播。

我们做了一个榜单,谁火谁上榜,第二次传播就是“我想上榜”,这个动力不一样,想要上榜,就会请朋友过来送花。第三次传播,是当有人总能上榜之后,会发现不只朋友能听到自己的歌,还有陌生人听到,甚至成为自己粉丝。凭什么我的偶像是第二名不是第一名?今天我的偶像在第二名,我就发动朋友一起支持我的偶像,把他弄到第一名。偶像的粉丝们打架,这是第三次传播,通过竞争关系,大家拼命把一个作品往外转发。

现在每天唱吧上传的作品几十万,往外分享上百万,大量的分享型传播,这些不需要我花一分钱,这就是内在的自我传播能力。不见得每个产品都能够设计出来,但我觉得如果真花心思设计,每个产品都能找到一些能分享出去的理由。这个内在的核心是要找一些理由,唱吧的理由就是成就感,用户在某个时间点发现,做一件事能获得更大的成就感,或者更能炫耀,就会玩下去。

唱吧陈华:创业者有了收入,才有话语权

唱吧这种模式可以适用于很多其他产品和业务范围。

比如我们2014年做了唱吧麦颂KTV,这块业务由唱吧投资的公司来做,现在北京有20多家门店,是全北京最大的KTV,估计明年春天就是全中国最大的KTV了,增长很快。我们在做KTV这种传统业务时,也在想这三个点。

第一,能不能基本服务免费或低价?基本服务就是包间费、成本费。唱吧麦颂的包间费要足够低,唱一小时歌跟咖啡馆喝咖啡一样,可能就二三十块钱。这时候我们逼着产品团队去想,当你的基础服务免费或者低价之后,怎么想办法赚增值服务。能不能卖点广告,收会员费,能不能把作品传到网上,网上有人给你送线上虚拟物?团队会想办法赚别的钱,这时会发现基础服务免费或低价死不了人,没那么吓人。

其次就是打造极致产品。用户最在乎什么,不在乎什么,我们就讲清楚这几个问题。我们不是颠覆性创新的服务,就要搞清楚,用户来到线下KTV想要什么样的极致产品?用户最在乎房间里声音好,装修格局适合一大堆朋友聚会。什么是没有必要的东西?大众点评上骂KTV最厉害的是饭不好吃。那就把它砍掉算了,一砍就是巨大的利润增值。桌子上摆个饿了么、美团外卖,用户自己点。

我们去KTV唱歌最在乎的是房间里的体验,豪华大堂就没必要。我们在KTV体验差的是什么?服务员服务不好。现在我们直接把大部分服务员砍掉了,在每个房间放了自动售卖机,顾客拿手机扫。

当你把团队逼到极致,解决好最核心的体验点,就是非常优秀的产品了,很快就出来了。

还有一点就是传播性。我们线下KTV跟唱吧线上结合,做了很多创新,比如线上线下打通,房间里唱歌线上能听到,线上听众可以给房间送酒水。还可以玩陌生人交流,隔壁来了漂亮妹子,唱吧关注她给她发微消息求认识。我们把各种能想到的促进社交、传播的东西往里加,想方设法增加传播性。

我们面对已经有的行业,也有很多创新点,让产品比别人更优秀,利润率更高,竞争力更强。

不要借钱或者卖房创业 心理压力太大

很多人觉得拿了风投的钱就拼命烧,烧个大泡泡就完了,实际上这非常危险。大家都知道现在是寒冬,融资非常困难。一个经历过寒冬或者失败过的创业者会知道钱多么宝贵。在我看来,钱的用处是保障信心,不是拿来花的。我历史上融了很多钱,绝大部分都没花,现在我们C轮融的钱还没花,又融了D轮,钱就放着不敢花。当我们需要花钱时,比如当出现恶意竞争对手拼烧钱的时候,别人砸一千万我就砸两千万。没有恶性竞争的时候,能省就省。现在唱吧心理压力非常低,一方面我业务收入起来了,第二我帐上有足够的现金,我只是不想花。

反推过来,有两件事情要做好,一是融资。大家天天找融资,但尽量不要借钱或者卖房子创业。这个心理压力太大了,往往导致你没办法做出正确决策。最好的办法是组建一个豪华团队,想一个很好的idea,找著名靠谱的投资人拿钱,之后想方设法省着花,踏踏实实做出一个最牛的产品。每个阶段融资都要快速做,而不是缺钱了才做。

第二件事,要常假设投资人忽然失去耐心这种情况。投资人也是商人,不是做慈善的,花一笔钱要看回报。你要随时想着,烧钱不该是常态,作为创业者一定要尽早想怎么赚钱,越早越好。

唱吧在上线近一年时,开始把现在最主要的商业模式的产品做上去了。2012年上线产品,2013年初把收费体系做起来,2014年收费大部分起来了。有了收入后,我的话语权完全不一样了。

有赚钱能力并不是说要有利润,这是有区别的。我们想办法做收入,但赚一笔钱花一笔钱,持续亏损没有问题,但没有收入持续亏损是有问题的,或者收入不成规模也是有问题的。我要想方设法让收入规模持续增长,规模比利润更重要。

也不是说我们不看利润,我们要看一个指标——毛利润。毛利润必须有,没有毛利润就没有净利润。什么时候需要净利润?如果资本市场忽然很不好,投资人没耐心了,你就跟投资人说,下个月马上做出利润来。把投放成本一砍,利润马上就出来了。我们要有随时盈利的能力,有这个底气能不舒服吗?

我们现在也不想做利润,还在不停开业务线,新的市场。没关系,因为我知道我们有能力做出利润。有这种心态,我们敢大规模投入拓展市场,抢地盘,因为知道今天抢的每一份东西都是赚的,随时停一下亏损就能停。

人多了不代表公司在快速发展

还有人的问题。老实说当年我跟吴世春第一次创业的时候,曾经有个错误心态,整个公司都弥漫着一个气氛,觉得人多就是牛,去年十几个人,今年几十个人,再过一年几百个人,公司增长真快。其实人多了不代表公司真的在快速发展,一定要在公司里传递这个信号。

发展快的应该是收入、用户、毛利润,那才是实在的东西,一定要想方设法控制好人员规模,甚至有时候要非常变态地压榨人员结构。我现在经常为了新增一个人跟下属吵架,为了一个人纠结半天。因为每加一个人,如果他没有带来足够的价值,这个人进来容易出去难。开除人是非常困难的,所以 能不进人就不进人,能压缩一个是一个。 我们有时候觉得招一大堆很便宜的人反正没花多少钱,但你看的只是工资,每个人会带来的额外的管理成本以及其他成本。

而且当你的人增加太快,管理能力可能跟不上。大家管一个小团队都没有问题,但不同的团队规模管理方法不一样,十几个人的团队非常简单,喊一嗓子大家都能听到,有什么事情全透明。到100人的时候开始需要一个管理结构。当有几百人上千人的时候,管理结构也没用了。

现在唱吧的规模,我们发现靠结构解决不了所有问题,可能需要企业文化、价值观这些虚的、制度性的东西构建一个机制。不花太多精力就让这几百人知道应该怎么做事,什么是对的什么是错的。

团队成长过程中最重要的就是组织结构和文化建设,这要花很大精力。我们最近做了好几轮大的结构调整。一个团队不能总是一个样子,如果一个人带一个团队好几年,会造成他自己的思维僵化,而且他待的位置别人成长不了。能不能尝试类似轮岗的做法,不同的团队让他带。这是很有挑战的,今天唱吧还做不到真正的跨职能调动人。

比如,你能不能做到把两个有矛盾的人拉在一起讨论清楚,如果你做不到,就说明企业文化还不是特别好。我们经常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说清楚。没有任何人有私心,不能为了个人利益想什么,公司不允许;没有任何人去追求低效率的事,最近想偷偷懒,没有这种说法;没有抢功劳这件事,公司不允许。这就是企业文化,可以参考其他优秀的公司是怎么做事的,把公司里的小毛病一个个消掉。

唱吧极致讲效率。比如我们会议室里有一句标语叫“少开会,开短会,开小会”。能不开会就别开会,你们俩坐到工位上说一下就可以,干嘛一定要去会议室。开小会,三个人能开的会就别拉十个人,也不要一个人滔滔不绝讲。这是会议的效率。

沟通效率上能不用邮件尽量不用,能面对面说清楚的尽量面对面说。有时候员工用邮件吵架,浪费时间浪费生命。还有各种细节,每个公司不一样,你要想办法极致提升管理效率、工作效率,尽量节省人力、财力,在各方面想方设法抠门。

我们 业务上很抠门,但我们对员工非常大方。

如果你能力提高很多,负责的东西很多,总监就应该站出来给你加薪,要快速在员工提出加薪要求之前把薪水加上去,这样员工才觉得被公司重视,有进步就有反馈。公司要对得起相应的员工,尤其是核心员工。它可能会让成本上升很快,我们也要控制好。加薪到多少是可以考虑的,不见得一次性加到位。

有两条主业务线会大大提升安全感

竞争不可避免,也不能让竞争对手别干我这行了。要打死他们也不容易,一般他要拿到融资了,投资人也不会让他死。应该这样想:第一,有人抄袭你说明你选的方向还不错;第二,有人抄袭你说明他有一定的创新能力,你能不能把它创新的东西学过来?第三,如果你帐面上的资金非常充裕,你心理安全感是比较大的,你不会害怕他,慢慢打就好了。但有些是打不死的,没有办法的事情当它不一直在那里好了。

要想杀出来,需要的是团队的综合能力。首先是产品创新能力、产品跟随能力要够强;第二执行力要到位;或者研发能力强,不能做出来的产品一堆bug。还有销售能力或者说盈利能力,团队里要有有商业头脑的人,往往创业团队都是做技术、做产品的人,东西做得很好但不知道怎么赚钱,或者觉得赚钱不重要以后再说,最后发现赚钱能力的缺失。这导致的最大风险是,经济危机来的时候,公司扛不住投资人给的压力。融资能力也很重要,出去跟人家谈老是融不到资,本来要给你钱的一聊不给你了,这是表达能力的问题。

今天在中国的竞争是非常血腥的,没办法。只要你的方向是好的,就有一大堆跟你一样优秀或者比你优秀的团队在做这件事。每一家都有短板,你不能比他的短板多。

另外,当你有一条业务线高速增长时,你应该做的是再开一条新业务线。为什么?每条业务线高速增长后到一个点就会平缓下来,不能等这条线平的时候再想下一条业务线,应该 在高速增长时想方设法分一点精力开展新的业务线,就能实现持续增长。 一条主业是很危险的,到有一天你发现有两个主业,你的安全感会大大提高。

主业应该有巨大的业务量、强大的品牌影响力,独立出去也是一家很牛的公司。今天我还在寻找,也许线下的KTV是,也许直播是。

还有一点,要做一些大的战略布局,跳出局限性。唱吧从选择这个方向到后面做的很多判断,都跟原来的经营业务没有关系。我以前做搜索引擎,现在做娱乐,没必要说以前学什么专业,就只能干这件事,局限在这里就突破不了。反而我现在经常跟同事说,有时候我觉得自己就是个商人,很简单粗暴,就看什么东西能赚钱,什么东西能做大,什么东西有长远的社会价值。我们有理想有梦想,希望有一天能够成就千万人的音乐梦想,只是我们的理想和梦想会按一个一个基础的商业目标去实现的,不会是一个空中楼阁。

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