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组织为简单起见︰ 里面看看 Humana 的数字化改造

组织为简单起见︰ 里面看看 Humana 的数字化改造如果你被招募引领数字转换的想象,最复杂的业务之一,你给出了一个 150 人的团队,你将如何开始?我们采访了杰夫 · 里德,数字化企业的总裁,哈,关于他如何应付这一挑战。

组织为简单起见︰ 里面看看 Humana 的数字化改造

杰夫 · 里德的 Humana

里德被带帮助 Humana 将每一件事情,它们进化成了一个综合性的卫生保健公司多的数字。他的角色是不只营销的保险,但也提供了全面的卫生保健经验跨临床程序、 疾病管理、 药房和移动工具。他担任 B2C、 B2B2C 的观众。

使用简单的以客户为中心设计原则 — —”我知道,给我看看,你照顾,使它更容易,并帮我”— — 里德已经把他的球队变成了客户代理,提供在 NPS 或净启动分数增长。

问︰ 杰夫,你改变了地域和行业的加盟 Humana。什么吸引你的公司?

所以,我被被迫的使命与愿景。哈的目标是改善我们服务了 20%,到 2020 年……的社区卫生服务,并做到通过建立综合卫生保健公司。我喜欢这个大胆的、 可衡量的目标;它是一种我们可以激励员工和各地的客户。

我的角色是保健的转换,驾车简单而航行复杂性的客户体验。这是营销人员的梦想 !

问︰ 让我们谈谈您的组织。你的标题是企业副总裁,卓越数字中心。你向谁报告?

消费者向总裁报告。我们没有一个首席营销官。

那首席官,消费者有四个中心的卓越。我带领的卓越,数字中心还有领导卓越的分析、 消费者体验和营销中心的同龄人。

问︰ 你在你的卓越的数字中心带领 150 人。您的团队是如何组织的?

我们创造自己可以环绕每项业务的团队。每个数字的营销团队有一个营销的领导者,是接触的业务单位和负责该业务的主要观点。那领导获取”环绕声”的资源,以帮助实现端到端的数字的议程。

环绕声团队通常包括用户经验的人、 一个战略家、 前端开发者,分析人和其他数字营销执行程序。我们环绕周围那一领导能力完整的技能集,所以他们可以进去端到端的服务他们的商业伙伴。

之前,该数字营销伙伴会有洽谈对这些不同的技能。现在他们要完全负责调度环绕声团队。

我们也有个实践关键贡献专长,有深的技能,像用户体验、 前端开发、 分析和数字营销人的职业发展中心。

实践这些中心管理我们的企业标准,建立和最佳做法,有负责维护我们对这些学科的理解。他们齐声工作与数字队对齐到每个我们的业务单位。他们经常作为专家更复杂的项目,并借更多的帮手,当团队需要 flex 到完成工作。

问︰ 如何是数字团队组织在你到达之前?

数字组以前被集中于创造企业工具以 50 个不同的网站和崩溃他们合而为一。所以我们被安排去推动大项目,特别是围绕内容管理。该组织工作时,它 [建筑] 大平台,但我到达的时候,工作疗养。

问︰ 什么引导您的更改?

我们转向更多地考虑作为驱动力的简单性。我们的格言之一是提供你可以拥抱不确定性和知识,不清楚的事情时的清晰。所以我不得不创建一个组织,可以拥抱不确定性,开车差异化竞争、 简化卫生保健,并是一部学习机器。

我们的格言之一是提供你可以拥抱不确定性和知识,不清楚的事情时的清晰。所以我不得不创建一个组织,可以拥抱不确定性,开车差异化竞争、 简化卫生保健,并是一部学习机器。

问︰ 如何为您的团队目标进化而来?

它用于即将完成一定数量的项目。现在,而不是项目管理的度量,我们衡量 NPS (净启动分数) 和客户满意度。

我们在两个方面来衡量 NPS。

  • 在企业一级,我们测量了 NPSr — — 客户关系与 Humana 净启动分数。
  • 在通道一级,我们测量了 NPSt — — 净启动分数的交易记录。这将帮助我们找出在每个通道具有其优势。

我的同事和我共享相同的可衡量的目标。举例来说,我们是负责我们的医疗保险产品的销售目标。所以我们弄清楚如何共同努力实现这一目标。

问︰ 什么样的结果呢?

我们已经看到我们的 NPSt 分数为事务性满意度双。此外,我们员工经验度量是最高的它曾经对我的团队。我们在新成员登记在 humana.com 增加了 32%。,到 2015 年,我们邮购药房经验得到了由 J.D.Power 排名第一。

组织为简单起见︰ 里面看看 Humana 的数字化改造

Humana 处方应用程序。

我们已经看到我们的 NPSt 分数为事务性满意度双。

问︰ 你怎样雇人?

我们经常使用的评估。例如,每个分析候选人的回答 10 个问题,评估他们敏锐的数字分析和作用到那个数字的分析中的整合营销。这是很有帮助,因为它缩小候选人,并允许我们把重点放在采访中,而不是能力的行为。

而且,我们希望人们能够有一个职业生涯,在这里,并不只是来这里工作。所以我们寻找那些充满激情、 愿意改变并承担新的角色,在他们的核心学科之外的领导人。[注︰ 这里是招聘视频演示这种文化 Humana。]

我的团队领导者之一想要阻止他每天的工作,去的帮助 Humana 成为第一个与 Apple Watch 市场。所以我们把他带出他的工作,三个月把他放在创新实验室。他作发射发生 !现在他回到了他的角色,在驱动这一经历的更多创新。

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Apple Watch — — Humana

问︰ 如何培养人才,一旦他们在那里?

我们创建内部轮换计划。数字可以是可怕的人,但我们想要变得更加的数字公司在我们所做的一切。所以我们旋转人进入数字领导的角色,和他们呆至少一年所以他们可以在稍后异花授粉在其他领域的业务。

问︰ 那你什么建议给某人正面临着类似的巨大的数字化改造?

改变是困难的 !帮助人们理解的大胆的目标 — — 提高卫生保健的 20%,到 2020 年 — — 在驾驶的理解的变化发挥了重要作用。

此外,变化不能被包容性。我没有坐在我的办公室和白板它,然后发出一份备忘录。我建立基本的规则,包括我的团队在如何重新思考我们的例程。他们帮助定义什么简单意味着他们和如何一起开车去看结果。

更改不能被包容性。

最后,你要尊重过去。与以前的数字营销组织,Humana 在不同的地方,并需要将几十个网站合并成一个。这就需要不同类型的组织。

你要庆祝的旅程,但创建一个组织来推动你。

外卖︰

  • 一个大胆的设想与可衡量的目标有助于对齐组织和吸引杰出人才。
  • 改变只会坚持当所有团队成员都帮助定义新的组织。
  • 如果你想要可以专横在灰色地带工作的团队,注意到一些软性技能,如热情、 野心和跨职能合作的愿望。
  • 当招聘,漏斗迅速通过资质所以你可以专注于行为的态度和文化契合度评估的候选人。
  • 聘请营销领导人与一般管理技能,以确保结果超过个人的贡献。

在这篇文章发表的一些意见可能是那些与来宾作者不一定营销土地。工作人员作者是 listedhere。

关于作者

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纳丁 · Dietz & 埃丽卡德尔

Nadine Dietz is an Advisor to a portfolio of companies, from leadership organizations to media companies. Her passion for helping CMOs solve their toughest business challenges today has been the underlying vein of her 20+ year career. Former CMO of The CMO Club and former Strategic Advisor for VentureBeat, Nadine has helped hundreds of CMOs connect, share and grow across a broad spectrum of critical skills; organizational leadership, C-suite collaboration, marketing platform design, emerging technology integration, customer experience optimization, career development and personal branding.
Erica Seidel

[剑客-翻译]

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