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忠言诤友或义气同伙?他的战略投资投管之道

两家行业龙头上市公司的背后

3月中旬,中概股大规模回归A股的闸门,以一种含蓄的方式关闭了。《十三五规划纲要(草案)》公布,“设立战略性新兴产业板”不再提及。此前,各方对此预期颇高,多家公司甚至已发出私有化收购要约,即将退市。消息传出的那一刻,真是几家煎熬几家愁。但相信中国智能语音领域的第一股——科大讯飞(股票代码:002230 以下简称讯飞)的董事长刘庆峰会是另一种感受。

他会庆幸讯飞当初决然放弃纳斯达克选择A股,讯飞IPO的原定目的地正是纳市。就在航向几将确定时,考虑再三的他最终选择了A股。今天,讯飞的市值达到400亿人民币,让很多技术类中概股艳羡不已。运用A股所带来的本土品牌优势、估值溢价优势等,讯飞通过一次次收购、定增等方式,扩大着它作为行业领头羊的地位优势。

促使他及时做出航向调整的,有这样一位投资人。听到讯飞有可能要决定登陆纳市时,他连夜坐火车赶到合肥与庆峰交流,晓之以历史估值数据分析,动之以各资本市场偏好对比。最终,刘庆峰从善如流。这位投资人是时任 联想
投资(现已更名为 君联资本
)总裁、现任 联想
控股总裁、 君联资本
董事长的朱立南。他是讯飞最早期的投资人,从2001年讯飞创业时就陪伴着公司发展10多年,由中科大学生创业项目最终成长为深市大牛股。上述只是 君联资本
为讯飞提供的投后增值服务的重要场景之一。

讯飞是 君联资本
诸多成功项目名单里的耀眼一颗,但再好的项目,之于财务投资人都是送君千里、终须一别。当柳传志和朱立南率领的 联想
控股进入战略投资新领域时,所要描绘的画卷却与财务投资的大为不同了。 联想
控股更希望所投企业不仅能成长为一颗颗恒星,还能一起携手长久。但要打造出这样的企业,更非易事。

2014年9月19日,中国汽车租赁第一股——神州租车在港交所挂牌上市,获50倍的超额认购,首日股价涨幅近30%。它漂亮的市场表现为即将冲刺IPO、志在“制造卓越企业”的 联想
控股提供有力的背书,神州租车当时的最大股东正是 联想
控股。要知道,神州租车在这个领域并不是先发者,逆袭是怎么形成的呢?

2007年,创始人陆正耀转型进入租车行业。面对这个行业重资产、投入大的特点,他急需大量资金实现其业务战略。就在他与新一轮的财务投资人要签下股权融资协议的当口,朱立南下决心携 联想
控股的战略投资资源全力助推神州租车,双方的合作一谈即成。你情我愿的主要原因来自于高手合作时的心领神会:再这样多轮股权融资下去,陆正耀和团队的股份将会摊薄到很小;即便如此,也未必能与对手快速拉开差距、抢筑起竞争壁垒来;而 联想
控股的战略投资,正好可以消除掉前述两方面的顾虑。

果然,除了常规的股权融资外, 联想
控股创造性地以债权+担保模式的巨额融资资源注入进来,神州租车很快就这实现了跨越式发展,车辆拥有数在短时间内就超过了第二名至第十名之和,拉开与对手的差距的同时,抢筑起了规模效应的竞争壁垒。而陆正耀和他的团队的股权稀释并不算多,依然是公司的主人。这一逆袭,根本上来自于陆正耀直抵行业本质的犀利眼光、做大事的决心和执行力,以及朱立南作为幕后推手,远超财务投资人的资源力挺。至今,在中国租车行业,这个竞争格局还无人能撼。神州租车也成为近些年来少有的战略投资经典案例。

把握多重平衡 战略投资的投管之道

继去年6月底香港IPO,一年后的2016年8月30日, 联想
控股的上半年财报发布。把这份财报的重点浓缩到极简的话,应该会有这一句——“战略投资价值持续释放”。就在上半年,战略投资版块的多个公司收入增长超过了30%, 联想
控股的战略2.0更新版也进一步清晰了2016 至2020年的总体战略路线,明确指出:用积极有效的投管增值服务提升资产净值(NAV,即net asset value的简写)贡献。

是投资,但又是战略性的,这种模式下的投管工作该如何开展?这中间的“度”该如何把握?让我们来看看朱立南眼中的战略投资投管之道。

1. 从公司价值成长的高度来看投后管理的重要性

关注投后管理,实际上是怎么看待公司的存量资产和增量资产的问题。任何一个公司的发展,尤其是投资控股型的,它的存量资产会越来越大,尽管会有资产调整和优化。把存量资产的价值尽可能地释放出来,是价值增长的首要做法,是价值成长的基本模式。倾向于投增量,忽略了对存量价值增长的关注,是舍本求末。存量没管好,靠投资新的增量资产支撑 联想
控股未来,很难从整体上让公司价值成长。

2. 天塌了高个子先顶着,战略投资 人进行

积极
有效的投管工作,是天然责任

财务投资圈可以有silent investor(沉默型投资人),也可以有passive investor(被动型投资人),要我参会就参会,但一般不起明显作用。这两种都可以生存,无非投少点、少说话、跟着挣钱。也可以做active investor(积极型投资人),比如 联想
控股旗下的财务投资版块,但这种投管风格只是财务投资机构的自我选择。

联想
控股这样的战略投资人而言,积极有效的投管策略就不可以选择了,而是天然责任。俗语说:天塌了高个子先顶着, 联想
控股必须要通过投管起到价值增长的作用。

3. 投与管孰轻孰重?不宜片面化

投与管是价值链的两个紧密相关的环节,都很重要,更要避免两类极端化的倾向。

既要避免忽视投管的价值、意义的倾向,认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家,不用投资人任何帮助,就能创造出很多价值来,但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的,选错育难这句话并没有错。

4. 战略管控为主,但同样关注运营

母子公司的管控模式,可分为战略管控、运营管控、财务管控三类。 联想
控股与成员企业之间,以第一类为主。我们对于成员企业的战略把控上不会放松,要跟高管层不断讨论和review战略,以及与资源的匹配度。

重视战略,并不是说我们对运营效率、财务回报就不关心。我们会把运营授权给管理层去操盘,相信他的基本运营管理能力,但可以设置检查、监督的关键点。对 联想
控股在股权上有绝对控制权的子公司,理论上,我们是可以用战略+运营的方式去管控服务。 君联资本
早年投资刚创立的卓越网时,我和雷军、陈年们一起熬夜开会,讨论内容细致到了卓越网的产品定价和市场投入预算。

战略是建立在运营基础上,要从运营结果中去发现问题,去影响成员企业的战略制定和执行。比如:财务数据显示投资回报率低,你就要了解它的资源投入是如何考虑的?是不是业务布局地域上出现了偏差?而对布局区域的投管,实际上已经上升到战略层面上来了。

5. 需要持续地从事、人两个角度动态评估

投管工作要从事为先、人为重和人与事要匹配这两个维度,去持续、动态地评估所投企业。面对评估到的问题,要把权重、优先级列清楚,拿出下一步的投管重点、策略、具体的帮助计划等。CEO永远会有需要投资人帮助的地方,但是你只有让他真正认可了你的观点,意识到确有所需,你的投管建议才可能达到最好效果。

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要能穿透性地了解企业真实运营情况,进而对业务、对人形成创造性的认识

对平面化的运营信息,如果没有分析和挖掘,提炼不出穿透性的理解。而看不出背后的运营实质,就很难上升到公司战略层面提出重要投管意见。比如:公司业务可能有多个品类,只有做好Break down(划分),才可能搞清楚各类业务的收入模式特点、权重。高毛利、低权重的业务,你未必要关注。权重大的业务模式的重要数据,相比预期出现了差异,就要进行多方位的对比分析,从而找出原因。

要形成创造性认识,这对能力要求更高了。大多数情形下,我们启发CEO自己来解决问题。但的确有时CEO会身处庐山中,但我们看过很多的benchmark(参照性企业),又了解了很多的外部环境变化,由此我们提出一些业务调整建议,对公司可能就有正面影响。

7. 投管工作难在既要施加影响力,又要激发、维持创业团队的工作热情,让彼此都感觉舒服

相比国外一些投资机构并购投资时只是买资产的情况, 联想
控股做战略投资,是要与创始人和他创立的业务一起牵手合作的,我们很在乎领军人物。规范要求的同时,我们会给领军人物提供更多资源支持,搭建更大舞台,共同把饼做得更大;也会保持人家的相对独立性,非常尊重他的看法。实施投管的基础是双方间要有信任,要有相互认同。

8. 坚持投资者本位,和实施积极有效的投管服务并无冲突

联想
控股不是丑陋的“资本家”,我们与CEO是同行伙伴,搭建起平台共同成长;但我们无意,也没有资格去做一个完全的慈善家,控股同样需要挣钱和可持续发展。我们要重点关注价值成长等指标,要把ROE(净资产收益率)、ROIC(投资资本回报率,用于衡量投出资金的使用效益)等概念置于重要地位。

所以我们必须有投资人本位,但不能狭隘、僵化地理解它,忘记要跟企业去共同成长。对所投企业见危不救的话,最终投资人也会损失惨重。

9. 不仅要随“需”而动,更要随“须”而动

把具体的投管工作分层次的话,给成员企业提供事务性的帮忙,这是随需而动,相对而言,它们目标清晰、容易实现。这属浅层次的投管。

更深层面的投管工作应该把“需”改为“须”,随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情,是当下必须的,我就得要去做动作,而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略,跟投资策略一样,是个非常系统的工作,要top down地设计规划,bottom up去实施,并不简单。

扛过了创业“黑暗”时刻,心有戚戚焉

投资是一门与人打交道的艺术,尤其是战略投资。因为战略投资者与所投企业间的互携相伴可能会是几十年,或许上百年,就如巴菲特的伯克希尔哈撒韦与麾下GEICO保险、喜诗糖果(See’s Candies)等多家知名企业持续多年的联姻佳话。这需要投资人与企业创始人、领军人之间能持续多年的相遇相知、惺惺相惜。尤其在投管工作方面,不仅仅是谁股份多谁嗓门就提高,谁业务判断力强谁就能指手划脚。

“投管工作难在既要施加影响力,又要激发、维持创业团队的工作热情,让彼此都感觉舒服。”这是朱立南5、6年前就公开说过并坚持的观点。“ 联想
控股的战略投资,不仅是要投这块业务,还要投业务的创始人,我们很在乎领军人物……你只有让他真正认可了你的观点,意识到确有所需,你的投管建议才可能达到最好效果。实施投管的基础是双方间要有信任,要有相互认同。”

他也是这样做的,与企业创始人之间既能坚持原则底线、又有换位思考的同理心和真性情,让很多创始人敬重他为大哥。说动刘庆峰、牵手陆正耀等,是具体体现而已。

朱立南的这个风格,与他的胸怀、一贯公正待人、平易近人的本性相关;更与他上世纪90年代的深圳下海创业“野蛮生长”的经历相关,“我了解创业者的心境,知道如何与他们对话”;还与他2001年又率领 君联资本
摸爬滚打再走创业路,最终成功走出了J曲线拐点有关。直面过企业要否办下去的生死问题、扛过了创业“黑暗”时刻,深研过君联旗下上百家已投企业的发展起落,他更能尊重理解、帮助到创始人,心有戚戚焉。

那段“黑暗”时刻是在2002至2003年期间,2001年开始的君联一期基金3500万美元全部投下去了,坏项目已无望,但活着的项目也没看出哪个是金娃娃。怎么给一期基金的唯一LP—— 联想
控股交代? 君联资本
又用什么业绩证明给外部LP来融二期基金?无米下锅的 君联资本
要坚持办下去吗?这些问题很长时间里萦绕着朱立南,无形的压力带给他和君联人是令人窒息的焦灼感。实在无从排遣时,他偶而会一个人打打台球,“只为逼着把脑袋里的很多垃圾、负能量释放出去。”

朱立南今天回忆当年心境时,或许可与近些年火爆着的罗胖挂嘴边的一句话对照一下。“我哪有什么坚持,只不过就是死扛而已。”

2003年8月,卓越网项目获利13倍退出,一把就拿回了君联一期基金总额的1/3;2004年中讯软件香港上市…… 君联资本
开始走出J曲线的拐点。最为艰苦的一期基金,今天的内部回报率达到惊人的10倍以上。当初阴影最重处,事后来看,阳光晒得也最烈,但要看你能否不畏浮云守得住。西方兵圣、军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中的一句经典名言,或许是对朱立南作为领军人的这段焦灼时光恰如其分的总结:战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用是什么?是要在茫茫黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。

创立并把 君联资本
打造成中国本土VC的领先者,也被柳传志评价为朱立南为 联想
做出的突破性战功之一。今天的 君联资本
不仅给 联想
控股持续带来丰厚回报,同时积累了丰富的投资项目源和实战经验(已投项目超过300个,上市/挂牌及被并购退出的接近百家),更为 联想
控股后续进入PE、天使投资、战略投资等全链条投资领域,打下重要基础。另外一件突破性战功是:操刀实施了重要且难度颇大的 联想
分拆工程(一分为二成 联想
集团、神州数码)。

君联资本
这项战功,更充分地展现出了朱立南这位 联想
低调强人的全方位能力、魅力。今天,身为董事长的他已不参与到 君联资本
的日常运营中来了。但他创立以来坚持的“味道”在公司各处,在君联人的身上,随处可见。君联同事们对外交流时还经常会用到董事长的“名言警句”,比如:学习是一种生活方式、富而有道等等。他直抵本质的透彻分析能力、务实严谨的作风、快速学习能力对君联的影响也是深远的。

君联资本
早年间曾有过新投项目后,大家开香槟庆祝的情形。朱立南心中的项目庆祝标准却更高、更加的结果导向。“与项目签约,只是投资人“苦难”的开始,真正等到实现成功退出后,这才算是不负各方、有了确定的成果,这时庆祝更合适。”

2015年底, 联想
控股新搬办公室到了中关村融科资讯中心B座。朱立南坚决要求把自己的办公室面积调小,“我们都还在创业路上。”他的办公桌对面墙上,有一个四字横幅:“ 联想
世界”,抬头即见。

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