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君联资本王建庆:从选人、团队融合、内部管理来看创业成功的内部动力源

君联资本王建庆:从选人、团队融合、内部管理来看创业成功的内部动力源

最终决定一家公司成败的关键是,CEO是否掌握了驱动企业内部的方法。

本文由微信公众号投资人说(ID:touzirenshuo)授权i黑马转载

最近,投投对创业中的两类状况深有感悟:一类是刚开始创业的时候,大家特别有劲,半年后团队士气逐渐丧失;另一类就是刚融到了钱,在外人看来最风光的时候,公司内部却士气低落,合伙人开始闹分家。

如何找到合适的合伙人?

如何提升团队的管理效率?

如何促进团队内部之间的融合?

前段时间,投投读到了王建庆女士的这篇文章,让我对这些问题,有了全新的认识。王建庆女士曾对联想历史上重要的成功及失败业务进行过系统的分析总结,对考察、判断CEO及管理团队,和如何对被投企业提供增值服务做过深入研究,在她看来,最终决定一家公司成败的关键是,CEO是否掌握了驱动企业内部的方法。

1. 选人的原则:事为先人为重

君联资本在2000年开始筹备,团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资,为了学习,我们在中国的创业者中做了个调研,一个一个打电话、面谈,问他们什么样的投资人最欢迎,创业中你们会遇见什么困难。最后,我们总结出了中国创业者的两大难处:

第一大难处:就是没有钱;

第二大难处:就是从来没有人教他怎么管理,完全都是自己摸索。于是,除了投资,帮助创业者做好管理就成为了君联资本的一块增值业务。基于君联资本在做了一些失败项目的复盘,我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。

我们有一个原则: 事为先人为重。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的 。对于不认同你的人要看什么原因,有没有可能转变,没有可能的一定要解决,不能嫌麻烦。

虽然说是CEO看能力选人的, 但实际上创业早期双向选择的特征很明显,创业者自己也要具备服众的能力 。第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务,时间长了有可能大家对你不是太认可。

因为创业时期能早点解决生存问题,给大家赚钱是最重要的。所以说,创业早期的CEO最好是业务能力强,技术过硬、能拿单子、能整合资源。等企业发展到一定阶段时,战略、管理这些要求就上来了。 你在早期的时候要想服众,业务能力强是必须的

CEO自己的精力是有限的,所以手下要有独当一面的带头人,这个带头人是可以接受任何事的挑战,包括一些杂事。创业状态往往是一个萝卜几个坑,那些快速成长的企业也类似,当你看到一个萝卜一个坑时,这个企业可能就该走下坡路了,所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外,这个带头人如果坚信公司的发展,未来想成为一个独当一面的管理者,这些脏活累活对他都是学习和历练。

如果你挑的这个带头人是专家型的,那你要想清楚,是不是一定让他干脏活累活。当然,我觉得,早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要,如果这是一个需要带人的专家,就应该也要做其它的事情。

这时候很多创业者就会说,我刚开始一没资金二没实力,找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验。当年他做金山的时候,金山的业务一度非常差,走下坡路,员工纷纷离职,当时公司只剩下27个,作为CEO怎么办?这是九十年代,没有钱,也看不到前途,雷军怎么做?

首先,他很自信,认为在北京1000多万人里找几十个人,一定能找到。其次,他非常用心去找。他让朋友推荐,把做软件的牛人列了一个清单,大概20来个人,然后就请这些人吃饭,差不多平均请每个人吃了三顿饭,最后找来了两个人。

除此之外,他还去清华大学,逮人就问你们计算机系谁学习最好,他就到人家宿舍里坐着不走,讲什么呢?讲他对这个公司未来发展的理想,讲他要做这个公司基本的价值观,当然也讲技术。

所以创业者们要好好思考一下,你是不是真正下到工夫了,这很重要。现在猎头服务比以前发达很多,但找感觉这件事,是别人替代不了的。

2. 团队的三个重点:合伙人、空降兵、公司元老

有了人,不代表就有了团队。创业团队在成长过程中需要不断调整,创业团队很难一开始就是完美的,所以我们要接受不完美,但最好能提前减少问题的发生,比如,创始团队的出走,空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一,想要团队不分裂,不要忽略合伙人的感受。前不久我接触了一个创业的CEO,他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学,在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下,这位同学提出了辞职,搞得他非常被动,在公司造成了特别大的震荡。

然后他跟公司里的人一个一个地谈,最后有百分之六七十的人愿意留下来,剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么,后来跟这个人聊天,就问什么原因,对方说因为觉得跟他在一起特别压抑,什么事都是你光鲜,你是老大,我永远都是老二。

第二,不要空降高管一进来,就委以重任,试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说,我们就缺一个COO或CTO,人来了就一切都解决了。

这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望,也为了尽快考验这个人有没有能力,然后把公司所有能给到的条件都给他,赋予他的权力特别大对他特别信任,招进来以后,蜜月期一过,马上就不合适了。

其实找空降兵跟找合伙人是一样的,一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后,先让他做能看到结果、目标相对单一的事情,这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情,让他来了解公司,让我们来了解他。

空降兵的问题,大家老说是文化的问题,我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝,要用丝绸做唐装,但他是做西装的,结果你把上好的丝绸给他,让他上来就做丝绸唐装,他能做吗?你想想,你把公司那么多的资源和时间成本给他了,他一剪子下去剪坏了,公司所有的人都看着他,说老板找了一个师傅,把事情做得这么砸,然后大家就不愿意配合。

但是如果你先给他一个布头,让他去做鞋,如果他基本功扎实且有悟性,一次就能做好,然后我们再给他大一点的布做个短裤,他如果善于学习总结,几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程,同时也是他了解公司,了解公司做事风格的过程。 但是招他来该给头衔,该给待遇就给,不然可能招不来 。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程,切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任,你要帮他创造条件,提供帮助。

如果你屡次没有用好空降兵,员工会有三种心态:

1)、觉得你都用外人,永远轮不上我们,对公司会没有热情。

2)、你老说我们不行,你找来的人也不行,对CEO会失去信任。

3)、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台,让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。

第三,对公司元老,不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的,但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员,不要认为跟你创业的一定是核心成员,这就是考验你是不是把企业利益放在第一位,把感情因素拿掉了。

但一定要想好创业元老的待遇,给他们相应的回报,这样给后来的人也是一个积极正面的信号,他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的,千万不要做卸磨杀驴的事,后来的人会看着你是怎么对公司的元老。

3. 管理的三个核心:信任、共识、考核

创业初期,大多是小团队,暂时没有建立完善的规范必要,但对于日常的活动,还是要有基本的规则的,这里有三个核心:

第一个核心,信任。CEO的行为是员工的榜样,可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候,他提到公司中存在着一个普遍的现象:通常是开会的时间到了,人总是到不齐,有的时候甚至连主持人都没按时到会,然后就需要逐个给没来的人打电话,问能不能来、几时能到,这个现象让CEO很头疼。

后来我从公司内部的干部、员工那里了解到,这位CEO有时候安排好一个会议,到开会的时候自己却没有来,也不会提前打招呼,害得大家在会议室里等半天,最后等到他「临时有事,改日再开」的回复。而且大家说,这只是个最小的例子,还有很多公司的决定都是朝令夕改的,慢慢大家也习惯了,并且觉得公司任何事情定了都先别动,后面肯定还会改的。

做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司,能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO,比如今年公司的目标最好能到800,他非要把目标说成1000,为什么呢?他说我知道我的员工,他们能完成800我就非常满意了。

后来我就问,你说目标1000他们完成800你就非常满意了,那你是不是要奖励他呀?他说是啊!我说,那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了?后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为,老板说的事情都可以打八折。

柳总(柳传志)强调的是「做十说九」, 如果每次说出来的东西都是做出来的打九折,员工就会想,老板说的目标我们每次都能超额完成,会越来越有信心

第二个核心,共识。决策前遵循沟通机制,决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制,不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心,多长时间要有一次务实会,什么时候是务虚会,务实会干什么,务虚会干什么。

至于决策前的沟通,不能大家到办公室才知道今天要做什么决定,一定是提前沟通。 决定一件事时,需要先沟通,能提前发现问题统一思想最好,然后再开会决策

还有就是在看法方面达不成共识,这是非常影响执行的。如果达不成共识,有3个常用办法:一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上,在企业运作过程当中,第一和第三种方法用得最多,只有评先进时用表决多一些。

但是,不管谁决策都要对结果负责,这不光是为了算后帐,而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的,就是绝对不能有宗派,有话一定要放在桌面上。

在做决策时不管之前怎么吵,一旦决策定下来,所有人对员工对外都要统一口径,都要表现出对这个战略的理解和支持,只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力,也是对一把手的约束。

第三个核心,考核。创业公司也可以考核,但不要像大公司那么细、那么系统化。把今年要做的几件事说清楚,再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外,越核心的成员越要与公司整体挂钩,对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。

我们在做绩效管理的专题研究时,对很多公司做了调查,也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业,我们发现这些公司都有考核,而且绝大部分的公司都是强行分布,大部分公司有末位淘汰。

我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩,因为他们的责任范围大,需要有全局观,而且一般都有期权,这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任,所以应该与公司整体挂钩。

你熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司,我们投的时候,刘庆峰刚刚硕士毕业,公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损,刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资,其实他们工资本来就不高,结果在那几年他们坚持只拿70%,但员工该拿多少拿多少。

当然,除了要掌握方法,早期团队共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家对事业的理解,要有信心,要对创业的艰苦准备做足;另外也要用每年的营业额告诉公司,我们今年又扩大了,大家才能觉得跟着你干真行,年年都在进步。

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