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他曾是宗庆后的最大对手,却被资本“判定”出局

2001年11月,曾是宗庆后最大对手的何伯权离开了自己一手创办的乐百氏,将公司运营权完全交给控股股东法国达能集团——此时距达能收购乐百氏仅过去一年零八个月。

这是当年最著名的“出局”事件,因为“出局者”是一位明星企业家,而另一方是外国资本,极具刺激性和象征意义。

对于“出局”,何伯权有一些遗憾,但并不后悔,更没有像外界期待的那样去找达能复仇,而是展开了新的人生。

2009年11月,何伯权现身美国纽交所,为自己投资的 7天
连锁酒店敲钟。除了 7天
酒店,他还投资了久久丫、 爱康国宾
、诺亚财富等著名公司,并于2011年入围“福布斯中国最佳创投人榜”。

从29岁创业到现在,何伯权向外界证明:一个创业者可以有不同的人生阶段,每一段人生都可以活出精彩。

乐百氏奇迹

何伯权的精彩人生是从1989年开始的,那一年他决定创业。

创业想法是受外界刺激产生的。当时保健品行业迅猛兴起,就像今天的互联网一样,其中,1988年成立的广东太阳神更是生猛异常,其1990年的年营收高达2.4亿元。

何伯权1960年出生于广东中山小榄,此时正担任小榄镇团委副书记兼镇办制药厂副厂长,他觉得建功立业的时候到了。

何伯权并没有自建品牌,而是租用了一个已经小有名气的品牌——乐百氏,后来又于1997年收购了该品牌。

有了品牌后,何伯权又在香港发现了一个适合上手的项目——乳酸奶。该项目有三大优势:一是售价低廉,不超过一块钱;二是原料简单,就是奶粉、白糖、柠檬酸、山梨酸钾和香精,而且对工艺和设备都没有太高要求;三是当时儿童饮品市场尚未开发。

何伯权觉得只要拉起一条生产线,同时加入保健品元素,产品一定能火。

说干就干。他先去镇政府申请了95万元启动资金,创立中山市乐百氏保健制品有限公司,邀请到4名同学做合伙人,之后就在一个13平米的小房间开始创业。

资金主要投入研发。他们委托中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等权威机构开发产品,并做信用背书。几个月后,“乐百氏”牌乳酸奶正式上市,品牌口号是“新一代人体高级天然保健饮品”。

产品有了,但是没钱打广告,何伯权便发明了一种“红色风暴闪电战”。具体战法是用“游街”的方式进行产品宣传,他们以珠三角的小城市为目的地,每到一地便组织十几拨队伍,打着“热烈祝贺乐百氏奶投放市场!”的大红横幅广告,走街串巷,一天占领一座城市。

销售额起来后,何伯权转而大举投放广告,短短几年时间就砸下了3亿多元。市场策略方面,他则先是主攻上海,继而扩展到华东、华北、东北、中部和西部,很快建立了十几家分公司。

由于产品定位准,营销力度大,乐百氏很快风靡全国。华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的资料显示:到1992年,乐百氏的年营收突破8000万元;1993年,乐百氏成为全国乳酸奶第一品牌,并将这一殊荣保持了6年。

1992年,时任广东省委书记谢飞在考察乐百氏时说,“像乐百氏这样发展速度的企业,在广东也是不多见的。”

君子之争

一战成名之后,何伯权开始迎接来自全国的挑战,其中最重要的对手是宗庆后。(点击阅读:42岁创业的大叔,在天王老子也帮不了忙的行业做出首富级事业)

宗庆后是 娃哈哈
的创始人,比何伯权创业早两年,做儿童营养液起家,于1992年进入乳酸奶市场。

早先何伯权占据优势,毕竟他是乳酸奶市场的开拓者,彼时,乐百氏在大城市几乎是乳酸奶的代名词。但这种情况慢慢发生了改变, 娃哈哈
后来居上,因为宗庆后采取了一套与何伯权不同的打法。

何伯权是从上往下打,先做上海,然后做省会城市,依次展开,而且不做农村市场,在很长一段时间,他甚至连广州都没有做。

宗庆后则是从中间往两边打,先做杭州,然后进军上海、天津、北京、广州,再向小城市和农村渗透。在宗庆后的字典里,小城市和农村是一个大市场,甚至比大城市还重要。

这种定位的不同,导致二人在产品设计和营销网络建设上差异很大,华商韬略(微信公众号:hstl8888)将其总结如下:

产品设计方面。乐百氏以新西兰进口奶粉为原料,提供两种口味,每瓶1元,6瓶一塑封; 娃哈哈
则以成本略低的国产奶粉为原料,提供六种口味,每瓶0.9元,5瓶一塑封。这种差异在不同市场会造成很大的销售差异:在大城市,家长花6元给孩子买6瓶乐百氏没有什么,而在小城市和农村,家长几乎不假思索地选择4.5元5瓶的 娃哈哈

二人在对经销商的返利上也有较大差异,乐百氏给经销商的返利最多为1%, 娃哈哈
则达到2.5%~3%。此外,二人对经销模式的选择也有不同,乐百氏更倾向于自建网络, 娃哈哈
则力主推行依靠经销商的营销网络,事实证明后者的生命力更强大。到2000年,乐百氏和 娃哈哈
的员工规模均在1万人左右,但乐百氏的年营收只相当于 娃哈哈
的1/3,且辐射地域远不及 娃哈哈

面临 娃哈哈
的紧逼,何伯权不是没有“一招制敌”的机会,比如1996年的“北青报事件”,但他放弃了这样的机会。

1996年6月5日,《北京青年报》发布了一则未经核实的报道——“ 娃哈哈
果奶(乳酸奶)毒死三位安徽女童”。真实的情况是那是一起投毒事件,与 娃哈哈
的产品无关。然而,事情闹大之后,公众几乎不听 娃哈哈
方面解释,一些竞争对手则趁机大肆攻击 娃哈哈

这时候,宗庆后非常害怕何伯权“借题发挥”,便给何伯权打了一个电话。何伯权回复道:“不会的,你放心吧,宗老师。”

紧接着,何伯权在乐百氏召开了一次全国电话会议,要求各分公司不要对 娃哈哈
落井下石,违者重罚。当时辽宁锦州的区域经理因故未能得到消息,便把那份北青报散发了出去,事后就被何伯权炒掉了。何伯权对团队说:你今天用这种方法搞垮 娃哈哈
,明天别人就用同样的方法搞垮你。

何伯权要跟宗庆后竞争,而且要竞争到底,但他要的是君子之争,而不是“搞暗杀”。

下一场竞争是关于水的。

娃哈哈
于1995年推出纯净水,并于1996年做到全国销量第一。乐百氏则于1997年7月跟进,当年就销售了2亿元。广告方面: 娃哈哈
力推“太空水”概念,乐百氏则主打“27层净化”概念; 娃哈哈
请王力宏代言,走青春、激情、热烈的风格,乐百氏则请黎明代言,走天王巨星范儿。两家的水在零售终端也展开了竞争,一边摆着 娃哈哈
,另一边就摆着乐百氏。

不过,两家公司在体量上却拉开了巨大差距。2000年,乐百氏的年营收为20亿元,而 娃哈哈
的则高达60亿元。这种情况迫使何伯权不得不引入一个外资巨头来扭转颓势,于是有了“出局”的故事。

企业只是经济动物

何伯权把公司卖给达能不是一个偶然的决定,而他最终出局也不是一起偶然事件。

乐百氏奇迹终结于1998年,当年,其年营收增长率仅为33.3%,远低于之前一年的85.3%。这种局面下,何伯权决定向“外来的和尚”取经,斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。

麦肯锡向乐百氏派驻了6名专家,这些专家花6个月时间,为乐百氏建立了两套系统——SAP(企业管理解决方案)和ERP(企业资源计划),此外出具了一份长达300页的报告,标题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者》。

遗憾地是,麦肯锡的介入并没有缓解乐百氏的危机,乐百氏的年营收增长率不但没有起来,反而下探至25%左右,仅为 娃哈哈
同期的几分之一。

何伯权认为 娃哈哈
保持高速成长的主要原因,是它在1996年与达能成立合资公司,获得了去央视打广告的足够资金,从而快速打开了农村市场。此时,何伯权已经认识到农村市场的重要性,但却没有相应的广告费。为了获得足够的发展资金,他开始跟雀巢和达能谈判,并最终选择了达能。

何伯权结缘达能还是宗庆后做的媒。1999年年初,宗庆后邀请何伯权赴香港会见达能中国区总裁,洽谈收购事宜。当时何伯权已经跟雀巢谈了几次,彼此互有好感。达能与雀巢是竞争对手,所以希望抢在雀巢之前拿下乐百氏。为了鼓励宗庆后说服何伯权,达能还向宗庆后许诺将与 娃哈哈
集团联手收购乐百氏,并于收购完成后将乐百氏的管理权交给宗庆后。

达能没有兑现自己的诺言,它于2000年3月收购乐百氏,但却与宗庆后及 娃哈哈
没有任何关系——它在玩一个“左右互搏”的游戏。

收购方案是成立了一家新公司——乐百氏(广东)食品饮料有限公司,由新公司吸收乐百氏原来的资产。股权分配上,达能占92%,小榄镇政府占5%,何伯权及其合伙人则仅占3%。

收购之初,达能似乎无意插手乐百氏的管理,原管理团队仍各就其位,双方只是约定了一个业绩目标。

此后的一年零八个月,何伯权带领乐百氏加大了广告投放和促销力度,但仍阻止不了颓势。这种局面下,他希望能与达能就发展战略达成一致,但是很可惜,他没有成功。如此以来,他只好决定带领创业团队集体辞职。

2001年11月30日,乐百氏召开特别会议,何伯权在会上宣布了辞职决定。与会员工听到消息后骚动起来,他们从来没想过何伯权有一天会离开乐百氏。会议结束前,何伯权和他的四位合伙人手挽手唱起了周华健的《朋友》,向他们12年的创业生涯告别。

这之后,媒体对此进行了大幅报道,将何伯权描绘为一个被外资驱逐出局的“失败者”。

何伯权是一个失败者吗?

显然不是。他不但缔造了乐百氏奇迹,而且将这个奇迹延续了8年。他也并不是净身出户,他多年的辛苦最终成功变现,这也是他后来开启天使投资事业的基础。

更重要的是,与宗庆后不同,何伯权不认为将自己创立的企业一直做下去是唯一的人生道路。在他看来,企业只是一个经济动物,管理层的目标是扩大市场和为股东创造利润,既然没有完成任务,且无法与持股92%的达能达成战略互信,退位让贤未尝不可。至于乐百氏的未来,达能有权说了算,人家有钱,人家就任性。

所以说,对于何伯权而言,离开乐百氏并没有那么悲情,他只是走完了一段精彩人生。

“帮忙”帮成投资家

何伯权的第二段精彩人生是做天使投资,这段人生是从一次“帮忙”开始的。

2002年,何伯权赴美游学,到哈佛做访问学者。2003年夏天,他回国探望老朋友和老部下,其间发现了第一个投资对象——顾青。

顾青是何伯权以前的一名老部下,曾任乐百氏武汉分公司总经理,在何伯权辞职后也离开了乐百氏。2002年10月,顾青筹集数十万元在上海开了一家鸭脖店,取名“久久丫”。久久丫的生意很好,就是账面始终不见盈利,资金眼看就要耗光了。顾青很发愁,不知道要不要干下去,便找到何伯权。

“不投肯定死,投进去才有机会活。你应该尽快进行网点布局。我给你50万,股份比你少两个点,剩下的算我借给你的。”何伯权这样回复顾青。

拿到投资后,顾青当年就在上海开了16家直营店,年营业收入达到1800万元。

这之后,久久丫进入快速发展通道,年营收在2004年突破4000万元,在2005年更突破8000万元。到2010年,其连锁店超过了1000家,遍布全国20多个城市,年营收则达数亿元。

“投资久久丫完全是随意的,只是帮忙,但我发现我的思维和想法对创业的年轻人很有帮助。”何伯权总结。

投资久久丫后不久,何伯权便在广州创立今日投资,正式涉足创投领域。截至目前,由他主导投资的项目不多,但有几个却很出名,包括 7天
连锁酒店、 爱康国宾
和诺亚财富,其中以 7天
酒店最为出名。

2004年6月,原携程旅行网副总裁郑南雁找到何伯权,希望创办一家比 如家
和锦江之星更实惠的经济型酒店。郑南雁学计算机出身,毕业后曾创办过一家电脑软件公司,做酒店管理系统,对酒店业非常熟悉。此外,他认为经济型酒店当时已经成为风口行业, 如家
的崛起就是明证。

一番商谈之后,何伯权与郑南雁就发展策略达成诸多共识,比如:

其一,不跟 如家
等拼品牌,而是把资源投放在压低成本上,如将酒店地址选在巷子里,不在无关紧要的饰物上多花钱,而专注于提供更好的床和床品——因为这是住经济型酒店的客人最看重的。

其二,不跟 如家
等拼地域覆盖率,而是努力做透每一个市场——与其在十个城市开十家店,不如在一个城市开十家店,这样运营成本更低,但品牌影响力却更高。

谈妥之后,何伯权给了郑南雁800万美元,让其放手去干。合作期间,何伯权会告诉郑南雁自己的构想,但不会插手具体管理,他即便发现某些尝试有问题,只要不是根本性的,也会容许团队试一段,因为团队试错后会自己回头。经历了与达能的合作,何伯权觉得投资人与创业团队的信任比什么都重要。

这种高度互信的合作带来了一家高速成长的公司。华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的资料显示:2005年年初, 7天
酒店正式成立,第一家店于3月开业,其后则势如破竹,到2007年5月,分店数量突破100家,到2009年9月,更突破283家,覆盖全国41个城市。

2009年11月20日, 7天
连锁酒店在纽约证券交易所上市,招股价每股11美元,当天收报于13.5美元,上涨了22.7%。这一刻,何伯权当初投下的800万美元已价值1.67亿美元,暴涨了超过20倍。有媒体指出,何伯权在这一个项目上的收益,就超过了其出售乐百氏的收益。

有一个细节很耐人寻味。在敲钟仪式上,何伯权按住开市按钮15秒仍不舍得松手,而按规定只需按住10秒。

何伯权的投资成绩还获得了业界肯定,他于2011年入围“福布斯中国最佳创业投资人榜”,位列第41名。

有人问何伯权,你投资的项目这么杂,有什么共同点吗?何伯权回答,它们都是与消费者紧密联系的新兴行业,在国外有成熟的商业模式,而在国内尚未开发或者正在风口上。

从这个回答看,何伯权在创投事业上的成功,仍是其乐百氏传奇的延续。

可复制的公益

何伯权是“六零后”,在而立之年缔造了乐百氏,在不惑之年开启了创投事业,到了知天命的年纪,他又会做什么呢?

何伯权的回答是“做公益”。“做天使投资的时候我想培养和帮助一些新的企业,现在则希望去帮助一些新的公益组织,它们跟创业一样,也需要有方向、结构和目标。”

从2011年开始,何伯权资助一个叫“麦田计划”的公益组织,该组织的宗旨是为山区儿童提供助学服务,何伯权每年向该组织捐赠100万元运营经费。

这之前,何伯权曾对该组织进行了长达半年的考察,主要是在其志愿者论坛里观察这些人在做什么,怎么做,效果如何。潜伏半年之后,他约见了项目发起人,给予投资和运营建议。

何伯权不认同那种砸钱搞新闻的公益模式,他说,“如果公益动辄就需要大捐助,大项目,那最终影响到的也只是小部分人。”他的公益理想是,建立一种参与门槛低、运营效率高、组织可复制的公益细胞,并希望这些细胞不断向外扩展,就像 7天
连锁酒店一样。

这是他创业以来一贯的理念:任何事业,一个人做是没有办法成功的,必须建立一套良性的机制,吸引更多的人参与其中,让每个人都能从中实现理想。

2013年,何伯权又在这套理念指导下,在家乡广东中山小榄镇举办了一场名为“创益菊城”的公益慈善大赛。

该大赛鼓励个人及企业广泛捐赠,捐赠不设下限,但设上限,最高5万元。这样设计是为了不给捐赠人增加负担,同时鼓励那些乐善好施者广泛发动身边人参与,因为唯有如此,才能把捐赠金额做高,从而赢得比赛。

之所以选在小榄镇做,是因为何伯权想以“镇”为单位,探索一套具有生命力的公益模式。在他看来,城镇是中国的毛细血管,在城镇上打通各个环节也相对容易,如果能在一个城镇做成功,就能将该模式复制到隔壁镇,然后一个一个扩散出去。

2015年早春,何伯权又投资了CSR环球网,并成为该网站最大股东。CSR是英文“Corporate Social Responsibility”的缩写,意思是企业社会责任,该网站旨在推动中国企业加强在社会责任和公益领域的发展。

目前,CSR中国团队创立了一个新媒体传播平台及智库,他们希望通过该平台记录和宣传“做好事”的典型企业和人物,同时面向企业和机构提供各种“做好事”的领先方案。

何伯权投资CSR的速度很快,他从朋友那第一次得知该项目,其后便主动联系项目发起人,与对方只聊了一个下午便决定投资,当时,他甚至连“CSR”三个字母还说不顺溜。

CSR环球网未来能发展成什么样,外界尚难预料,但可以肯定,何伯权会很认真地做,就像他当初很认真地做乐百氏和创投事业一样。

何伯权表示,他的目标是建立一种让人乐于参与,有成就感,且容易上瘾的可复制性公益。

他像风一样自由

今天如果你问年轻人知不知道何伯权,估计问十个人十个人都不知道。如今的年轻人知道马云、马化腾、董明珠、雷军,甚至宗庆后,知晓那些活跃在商界的明星式企业家。从这一点上讲,何伯权早已成为明日黄花。

然而,这种结果是何伯权主动选择的,从离开乐百氏那一刻起,他就选择了放下和低调。

2002年,他一边在哈佛做访问学者,一边到加拿大陪伴家人,其间,几乎不接受媒体采访。即便于2003年回到国内,他也没有像媒体盼望的那样搞个新公司,去找达能复仇。对于他而言,“出局”的事情已经翻篇,没有必要纠缠下去,人生还有很多更美好的事情要做。

其后,何伯权开启了自己的天使投资事业,并取得了显著成就。可是,对于这份新事业,他并没有全身心投入。在很长一段时间,全公司只有“两个半”员工:一个是总经理,一个是秘书,那“半个”则是何伯权——因为他一年之中有半年不在国内。

从何伯权在 7天
酒店上市敲钟时的表现来看,他还是看重外界认可的,只不过,他已不愿再在任何压力下做事。他渴望获得商业成就,但并不将其视为人生的一切,甚至不是最重要的部分。

早年何伯权可不是这个样子。1998年,他在一次采访中表示,反对企业家每天只工作8小时,因为干8小时根本搞不好企业。他还举例说,李嘉诚和王永庆每天都工作12~14个小时,唯恐企业失去竞争力。

今天,那份报道还在,但何伯权已不再是当初的何伯权——他似乎失去了自己创业的宏图大志,当然也获得了人生自由,就像《笑傲江湖》里的令狐冲一样。

这种转变是好是坏外界很难评价。比如,何伯权曾经的竞争对手宗庆后至今仍每天工作16个小时,一年出差200多天,没有节假日,没有个人嗜好,像诸葛亮一样事必躬亲地玩命工作,尽管已年逾七旬,但却誓言再干20年,将 娃哈哈
打造成百年老店。这样的人生非常辛苦,不是何伯权想要的,但宗庆后却甘之如饴。

能像宗庆后这样心甘情愿过辛苦日子的企业家不多,大部分企业家是一边殚精竭虑地工作,一边对这种人生充满抱怨,就连马云也不例外——他认为自己“最大的错误”就是创办了 阿里巴巴
,把自己的人生搞没了。

马云经常把自己比作《笑傲江湖》里的“风清扬”,但他显然没有风清扬的洒脱,你让他现在不操心“双11”,放弃他犯下的“最大的错误”,像风清扬那样隐居起来,他绝对不干的。他可以不在乎财富,但却无法放下功业。

马云不但放不下已经建立的功业,还在不断开创新的功业。这不,古永锵带着从他那套现的钱轻松离开仍在亏损的优酷,而他却在筹谋一番新的宏图伟业。有意思的是,媒体普遍把古永锵描绘为一个值得同情的“出局者”。

不知道何伯权看到这样的报道会怎么想。

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