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再见,梁建章时代 急流勇退意味着什么?

再见,梁建章时代 急流勇退意味着什么?

2016年11月16日, 携程宣布任命孙洁为首席执行官,即日起生效。孙洁将同时加入公司的董事会。携程董事会主席兼前首席执行官梁建章,将担任执行董事会主席,专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。

梁建章,这个重新塑造携程的传奇创始人,似乎再次退居幕后。这对携程、对中国旅游业意味着什么?

作者:彭涵 程拓

采访:曾威 黎辉 杨凡 白诗棋

编辑:张振宇

11月15日,携程CEO兼董事局主席梁建章即将“退休”的消息,在旅游业内开始流传。尽管了解携程的人对此并不意外,但这个时间点还是有些突然——在与很多业者交流时,TBO能明显感觉到对方的惊讶,以及瞬间的严肃。

“梁建章当年回归时,正值携程被群雄围攻;到今天携程在机票、酒店领域一统江湖,说他是携程的灵魂人物那是当之无愧。”

驴妈妈CEO王小松告诉TBO,“携程凭借强大的资金后盾,跟进竞争对手的一切价格战及模式创新,创业公司正面硬撼几乎毫无胜算。驴妈妈也是与母公司景域集团做更多配合,以差异化的方式与携程做更多的竞合。”

途牛CEO于敦德对梁建章的退休,做了相当谨慎的表态。“虽然携程整合了机票、酒店,但这主要满足的还是商旅客群。现在休闲游正在崛起,这是一个新的机会。”

蚂蜂窝旅行网联合创始人、CEO陈罡则感叹道:“未来的旅游市场里,少了一个伟大的对手。”

“我个人评价梁建章是三句话:携程对于中国旅游的发展有举足轻重的地位和作用,梁建章是一个伟大的人,我最敬佩他的跨界能力。”北京旅行社协会副会长钟晖告诉TBO。

然而,更多的旅游业界领袖面对“梁建章退休”这个话题,显得克制而沉默。他们表示“消息水落石出了再讨论”,或者“太敏感”。

麦淘亲子CEO谢震倒是非常乐意聊聊。在担任艺龙COO的7年里,谢震曾经与“梁建章时代”的携程抵死相争。但令人意外的是,谢震先回忆了与梁建章的初次见面。

“2000年左右,我在中欧国际工商学院读MBA,还是学生,刚好遇到梁建章到中欧做演讲。那时携程刚完成一轮融资,我现在还记得梁建章在演讲中对比了携程和新浪、雅虎的商业模式。”谢震说道,然后在演讲完后,梁建章给了中欧学生每人一个携程的小卡片。从这个角度看,携程创始人也是在带头做地推。

“很早的时候,梁建章就站到了一个高度。”谢震不无感慨。2007年谢震正式加盟艺龙,这一年梁建章则离开携程赴美游学;2013年梁建章回归携程,2015年OTA厮杀尘埃落定:携程联合腾讯、铂涛收购了艺龙。而在此前一年,谢震已经离职创业,创办了麦淘亲子。

如果仅仅将梁建章时代看做携程的一场自救,或许是不全面的。谢震的经历就像某种缩影:从2013到2016,当梁建章“重塑携程”的使命结束后,旅游业已经因为巨大的撕扯变成另一幅模样,而像谢震这样的老兵,则带着战争的烙印开始奔赴下一个风口——他原本可能在艺龙再干很多年。因为梁建章的回归,旅游业内无数公司与个人的命运被改写。

这场深刻的变化起始于梁建章的回归,却在演进的过程中逐渐呈现出某种“失控”、并不断刷新旅游业界的认知。最终,发起人梁建章对这场游戏再次感到乏味,并将这个新世界留给了携程和我们。

我们到底该如何看待梁建章时代,和这个新世界?

聪明人的苦活

直到今天,依然有很多人对梁建章的“神童故事”津津乐道:1985年就读复旦大学第一届少年班,20岁获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位,1997年担任Oracle的中国区技术总监,1999年创立携程。

再见,梁建章时代 急流勇退意味着什么?

但近距离接触过梁建章的人,如何看待这位CEO?在携程任职13年的柳一白(化名)告诉TBO四个字:大智如愚。

“我们在开会的时候,你会看到梁建章可能在看手机、或者自己在思考什么,但实际上他脑子里在飞快的过一些事情。然后冷不防地可能会问你一个问题,你回答不出来的话,可就糟糕了。”

事实上,即便答上来了也不见得会让梁建章满意,但他表达的方式比较独特:低头继续玩手机,或者慢慢地起身出门。“他不会发脾气,但完全不会听你继续说了,这比骂一顿压力还大。”

携程员工向梁建章汇报时有个惯例:一定不要讲“也许”、“大概”这种话,必须得拿数字说明问题,“如果不这样,他会不屑一顾。”这一点在媒体那里也能得到印证:几乎所有记者都认为梁建章是个“很难搞”的采访对象,经常会有这样的声音出现“为什么我采访梁总的时候,总觉得他在走神?”

最终大家达成了共识:因为梁建章太聪明,所以普通人很难跟上他的思维。

但这也许不是全貌。2013年3月,携程和香港永安旅游在广州举行一次发布会,这是梁建章正式回归携程后,首度在公开场合露面。曾经在携程任职高管的白景琦(化名)告诉TBO,他听闻这次广州之旅中,梁建章与当时的7天酒店创始人郑南雁有过一次会面;而在这次会面中,梁建章坦言“有点累”。

与外界观察的,梁建章回归携程后“分拆事业部”等系统改造不同,员工们感觉到的是更细碎的变化:比如所有中高管都被要求换成智能手机,开始对干部们的英语能力和数学能力有要求;经常从早6点到晚12点孜孜不倦地开会;梁建章发出的问题,除非你在国际航班上,否则8小时内必须回复。

也许,梁建章的“累”源于要改变2007年以来携程的公司心态:一直被模仿,从未被超越。梁建章赴美游学之前,曾认为“携程已经打着望远镜都看不见对手”,而范敏时代的携程力求稳定挣钱,事实上也有着合理的考虑。

“梁建章早早就为携程确定了精细化运营的体系,包括搞6西格玛、改造呼叫中心等。携程当时的考虑应该是我规模领先了、流程体系也领先了,在这个基础上持续精耕细作,别人是很难跟我竞争的。”谢震表示,“事实也证明了这一点,携程被对手围攻的时候不是输在擅长的一面——比如服务——而是吃亏在不熟悉互联网的打法。”

携程那个时候究竟有多危险?资本的表现也许足以说明问题。在谢震的记忆里,他刚去艺龙时,其股价是7块多美金,而携程是30美金。“但之后,曾经有一段时间艺龙涨到了14美金,携程跌到10美金。在梁建章回归前,艺龙酒店订单速度连续七个季度领先携程;如果按照这个速度,再有三、四个季度,我们和携程就打平了。”

时代变了,继续保持财务导向的公司策略,就只能不断失去市场份额。在互联网加速冲击传统产业的动荡年代,一味计算僵硬的投入产出,很可能浪费掉机会。事实上,梁建章要纠偏的,也是他在上个时代为携程留下的制胜法宝。

正如利益格局的固化带来阶层的固化,梁建章的破局需要从改变“阶层固化”入手,才能反向促成携程人对公司利益的新思维。柳一白对此感受颇深。

“携程开始分BU、孵化一些小的项目,包括去年成立创新研究院,鼓励年轻人把他们的项目提出来。这有点类似于公司内部的天使投资,公司会给你导师资源,让一些天马行空的想法落到实处。”柳一白告诉TBO,“我觉得这对于有想法的年轻人来讲,比自己创业要保险;另外在股权激励上,让老员工也会有一个新目标、新动力。”

尽管这是让聪明人梁建章都觉得累的过程,但这也是携程必须要做的战争动员。只是,赢得这场战争也许并不是梁建章的核心目的——这一点,携程的老对手和老员工都有所体会。

对决移动端

“现在我们看,中国的互联网跟美国可能处在同一个水平上,在某些地方还领先——但在2010年左右,苹果手机在中国都没有上市,那时我们和美国在移动互联网上可能还有一年半的差距。”某OTA高管告诉TBO,“那时梁建章就在美国读书,他对移动时代的理解是领先的。”

谢震认为梁建章回归的最大动力即在于此:看到了一个新时代。这一点得到了白景琦的认同:“梁建章骨子里是个学者,不是商人。移动崛起意味着什么,他一眼就能看出来,然后肯定希望投身其中。”

当然,携程的对手们同样意识到了大潮将至。百场汇CEO沈巍曾经是艺龙负责无线业务的高级副总裁,他对艺龙对移动端的投入印象深刻。“我们当时有两次比较经典的战役,一是在2012年将无线的业务量的占比推升到25%,同时期携程的数字可能是10%;二是2013年将在线订单量当做核心KPI,实现了订单的10倍增长,一度酒店的订单量达到了携程的70%。”

但梁建章的回归让局势急转直下。“在梁建章的主导下,携程把移动业务单独分出去,作为独立的事业部运营——现在的艺龙CEO江浩,就是当时携程无线事业部的总经理。他们带800人的团队,拿着高于平常的股权激励跟艺龙和去哪儿网开战了。”沈巍说道。

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同时,梁建章抛弃了携程财务导向的惯性思维,大手笔跟进了艺龙、去哪儿网主导的价格战。“把我们吓了一跳,携程居然开始带头返现、甚至比艺龙返的还多!我们觉得梁建章是决心把过去10年的利润全拿出来返掉。他希望用业绩增长来提升利润,进而挤压竞争对手。”

当年的数字忠实地反映了这个变化。财报显示,艺龙2013年四季度亏损4400万元,去哪儿网的亏损则接近艺龙亏损额的3倍——而携程的的净利润为2.61亿元,同比增长36%。

事实上,梁建章为移动端花的钱还不止这些。在沈巍看来,携程在那一时期投资的很多移动创业公司,都有着“肃清战场”的味道。“就是在保护自己移动业务的起步发展,不让他们受到太多的骚扰,而是专心和艺龙、去哪儿网对垒。”

有趣的是,那一阶段的某创业公司CEO曾经告诉TBO,他们刚被携程投资,梁建章就带着技术人员来公司考察了。“我感觉他像是在花钱买经验,看看我们到底是怎么玩的。”

也许梁建章始终将投入移动这件事看做某种商业试验,所以才需要一个“安静”的实验环境,和能够迅速拿来的经验。这也从另一方面解释了,携程在血拼竞争对手时的狠辣——其血腥早已超出了“职业经理人盘活公司”的程度。某种角度来讲,梁建章并不在乎旅游圈如何看待他这个人。

“我们在和携程对抗的时候,主要吃亏在高端酒店板块了。”沈巍告诉TBO,“携程和很多高星酒店签订具有排他性质的条款,如何形成稳定的利润输血,支撑其他产品线跟我们开战,结果是大家都被拖入泥潭。”

“这样的酒店协议,可能在美国都是没法签的。”谢震表示,但这种打法确实有效果;另外,携程在合纵连横上还有发挥空间。“比如携程将自己做的星程酒店卖给汉庭时,就要求汉庭停止和艺龙的合作。这个事情持续了几个月,当时汉庭有好几百家连锁的门店,这对艺龙还是有一定的伤害的。”

但最能体现梁建章时代的携程凶狠一面的,也许是“挖人大战”。“当时一个和携程关系密切的住宿品牌,在艺龙北京公司隔壁办公,然后就开始悄悄挖人——差不多的办公地点,高几倍的月薪,这个还是有吸引力的。但那时我们的警惕性都很不足。”谢震说道。这样的故事,在同程与携程正面冲突时也曾发生过。

这也许能解释艺龙原高管团队对之前携程的“怀念”。“在那个时期,携程没有这么强的攻击性。”谢震表示。但归根结底,梁建章制定的移动端打法,最终让携程在血战中脱颖而出——这种战略眼光,可能比短兵相接的凶狠更能决定战局。

曾经任职某大型OTA的岳阳(化名)在复盘艺龙、去哪儿网的失利时,坦承了他的个人观点:“携程的一站式服务,是很符合移动消费习惯的。而艺龙坚持了7年的专注酒店、单点突破,最后和这个时代有些不匹配了;而去哪儿的‘搜索-跳转’模式也有同样的问题。”

去哪儿网并非没有意识到这一点,然而2013年4月去哪儿强推酒店TTS的时候,遭遇了众多OTA的抵制——岳阳认为,去哪儿网在这种关键节点的滞后事实上也导致了,大股东百度的话语权越来越强,最终为携程收编去哪儿埋下了伏笔。

“买手”梁建章

“买手”梁建章的突然爆发,也是业内一直以来津津乐道的话题。2014年4月,携程投资同程旅游超过2亿美元;2014年5月,携程在途牛首次公开发行时收购了1500万美元的A类普通股。梁建章的两次小步快跑,让携程在度假领域突然展示了新的布局与想象力。

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