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一天在网上卖5个亿,三只松鼠为什么还要开1000家线下店?

一天在网上卖5个亿,三只松鼠为什么还要开1000家线下店?

我们计划未来五年进入中国500强企业行列,未来十五到二十年,进入世界五百强。

整理/王亚奇

编辑/卢旭成

“三只松鼠明年要在线下开100家店,未来三到五年开1000家。”三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K在双十一媒体见面会上说。

说这些话的31小时后,三只松鼠公布其双十一全渠道(扣除线下)日销售额突破5亿,三只松鼠跻身天猫电商全品类排行榜第七名,位列苏宁、海尔、小米、荣耀、NIKE、优衣库之后。显然,通过近5年的努力,三只松鼠把坚果零食这个过去看起来最不起眼的产品搬到线上,做成了人们认为最不可能的事,拥有一个平均年龄仅24岁的3000人团队。

或许你跟我一样疑惑:既然三只松鼠线上做得如此成功,为何要大规模杀入线下,去做开店这种看起来很苦逼的生意呢?据三只松鼠披露的数据,双十一当天,三只松鼠的线下店单店的进店人数超8000人,销售额超18万元,这连三只松鼠双十一零售总额的零头都不如。

三只松鼠创始人章燎原近期接受 创业家 &i黑马的专访,给我们详细的解读了三只松鼠进军线下店的逻辑。

口述/三只松鼠创始人章燎原

开线下店纯为卖东西,不是退步吗?

对于我们来说,并不是因为网上的流量贵了或者没有了,我们才到线下来。

第一个是线上的流量还在增长,只是增长的不像过去那么快,但线下可以促进线上更好地增长,增强用户黏性;第二个是中国目前阶段,网购用户只有6个多亿人,线下还存在红利。

创业之前我们就想过了,未来我们到线下开实体店要干什么。

核心要解决两个问题: 一是解决虚拟空间不能替代的线下体验问题 。如果只是买卖功能,线上已经解决了,没必要跑到线下。你想,5年之后物流多发达,基本上几个小时就到货。

如果到线下还纯粹卖东西,这不是退步吗?未来线下只会存在便利、迅速地解决人们及时性需求的商业形态。现在商超的业态真的不是太有必要存在,但是商超可以改革。未来商业需要跨界融合,带来多元的体验,这就是我所说的线下体验。

第二个要解决的问题是,互联网先进的地方是它把中间商去掉了,变成了直营体系,让利给消费者。如果我们到线下去,价格比互联网高了还是退步,所以我们 线下必须同款同价。

为什么我们能做到同款同价,别人做不到?这里面要算一笔账。在芜湖这个300多万人口的地方,我们的友商开20家店,一年的销售额差不多是一两千万元,我们一家店一年也做一两千万元,我的房租成本只有它的三分之一。它每个店配6到8个人,两班,20家店差不多是100多个人。我只要20个人左右,是它的五分之一。我的线下店成本实际跟互联网的成本差不了多少。

同款同价的另一个原因是,线下的毛利高了。三只松鼠投食店的毛利率是41.28%,高于线上8%~10%的毛利。为什么?因为线下的购买场景变化了,人们购买的产品比较分散。线上店可以容纳成千上万个商品(sku),但缺点是用户逛不起来。

网上的爆款摆在前面,比较便宜,大家几乎都会买爆款。线下就没有爆款的概念了,用户既然来了,只要氛围好,就会慢慢逛。很奇怪,我们有些产品在线上卖得很差,到线下卖得很好。线下比线上增加了实地购买场景和面对面的决策机会。

线下这种购买的不集中,就会产生成本的平摊。网上,两个产品的销售额可能要占到公司整体销售额的20%~30%,线下两个产品的销售额加起来不会超过总销售额的8%。线上产品销售的二八原则到线下不太适用了。

但不一定所有的互联网品牌都要到线下去做,尤其卖的产品不需要体验环节的,专注做线上也可以,关键看创始人是怎么想的。未来其实也分不清线上线下了,这不是说线上到瓶颈了,我们只是通过线下促进线上,以及通过线下在做增量。

其实我们专注线上,每年30%的增长,再增长个五年也可以,但我要把线下搞起来了,增长的不是更多一点吗,我的城池不是更牢固一点吗?

总的来说,我们进入线下,出发点不是为了做销售,就是为了增强用户对我们品牌的感知,从而促进线上的销售。也许有一天我们线下销售额很低,都不赚钱,但是只要有人在这个地方,我们宁愿它存在。更夸张一点,也许有一天我们线下根本就不需要陈列产品,只提供一个粉丝和我们互动的地方。我们现在讲的O2O跟过去讲的O2O原理不一样,线上的O是买卖功能,线下的O是体验功能。

松鼠投食店装修+人员单店成本超过100万元,按照之前的设想,一年销售额能到800万元-1000万元,但根据近40多天的测试,一年的销售额应该能达到1000万元-1200万元,40%的毛利,基本一年就能收回成本。

很多人说沃尔玛成功的秘密在货架上,我们的秘密在氛围。货架的秘密在于促销,促销的秘密在于价格,那不是浅层的东西吗。现在的人已经不在乎价格了,在乎氛围,氛围好价格又低不是就爆掉了吗?

我们创建了一种过去没有的东西,叫 2.5次元的空间 ,这个空间的构成是基于某一种文化,是松鼠和人之间的一种关系。这家店我们学习了Line和迪士尼,因为他们都是基于IP的商业化,主要学习它们氛围的营造。

Line在中国市场,主营业务完全缺失,但它运营起一个强大IP,以至于没有多少人用过Line,它的店开在中国很多城市,东西卖得很贵,却被很多人喜欢。我们最终没有朝Line的方向迈进,一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品,另一方面Line的审美标准过于线条化、简单化,针对的是特定人群。儿童或者其他非特定人群很难欣赏这些作品背后的美感。

迪斯尼是IP商业化的先行者。《冰雪奇缘》中Elsa 的裙子一年能卖出 300 万条,除了迪斯尼品牌非常强势,从研发、渠道都能牢牢掌握外,更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP,甚至不惜一切代价提升品牌感知度。

我们在三只松鼠投食店的氛围营造和IP展现上下了很多功夫。店里三分之一的区域,开辟成为消费者提供“水+轻食”的餐饮区,旁边放置了大树、木屋等充满森林气息的元素,十根长度三米的管道装满坚果,消费者只要打开阀门就能用纸杯接住。我们希望实体店更接地气,通过讲述故事的方式,将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。

投食店的另一个特色是,所有的员工都是统一服装,腰部挂着的投食袋里装满了玩具和试吃包。每周六,店里还有音乐会、Cosplay舞蹈会等面向线下消费者的活动。

芜湖有300多万人口,我们一家300平米的店一年能做1200万元营收,年人流量起码120万人次以上,这是一个普通ShoppingMall的人流量,现在的月坪效是8000元。

为什么我们的坪效这么高,主要原因是我有流量。流量怎么来,我们是一城一店,相当于把全城的流量都集中到了一个地方就会产生人流的提高,转化的提高,坪效的提高。

这改变了过去传统零售对商圈的定义——在某个商圈里开一家店,商圈的人们的生活必需品的够买养活了这家店。我们把虚拟的商圈和物理的商圈结合起来,如果把流量整合进来,店的坪效就会很高。

我们是做互联网品牌的,全国有3000多万用户,在任何城市都有用户基础。用户又分两种,买过的和没买过的。

第一种是我们的重度粉丝,他就想来我们店里玩玩,哪怕一个月驱车来一两次,因为我们构建的空间叫2.5次元,他们会觉得这是一种很跨界的东西,他们会关注;第二种是有及时性需求的,就想现在吃,不想等快递,不想第二天到,所以他们也会驱车来。

没买过的,分很多种,比如三四线城市的很多人不希望网购,或者年龄比较大的人群,但中国已经有很多人知道三只松鼠了,因为你的品牌知名度和氛围的营造,他也会跑到这里来。

另外,我们选址是在一个城市前两三名的ShoppingMall,要求沿街,这样,虚拟商圈和物理商圈的流量整合到一起,不是一个更大的流量了吗。

但如果一个城市开几家店,流量分散了,坪效也会降低,如果能把流量聚集起来,店里又比较好玩,既有视觉冲击,体验各个方面也很好,这种氛围会进一步加剧人们的购买。同行的客单价是30元左右,我们的客单价很高,80元到90元。

但是为什么我们这种玩法别人玩不成?什么叫粉丝,爱你的人才叫粉丝,我要买东西只有到你这买,那不叫粉丝,叫购买用户,这是有区别的,IP是自带流量的,到你店里来是他的一个向往。

我其实不希望他们天天来,一个人一年来两三次就够了,平时买东西到网上买。我没想把店当成卖货的地方,是增强用户体验的地方。店面布局和氛围营造,以及店员,从来不会引导购买。

我们已经形成了全国化的品牌,芜湖在我们所有开店的城市中销售额也不是最高的,今年我们还会在南通、苏州、蚌埠开设三家店。

我们跟连锁也不一样,连锁是进驻一个城市后,在当地形成品牌,汲取用户,之后才有效促进销售,成本回收很慢。我们的友商即便是直营,跨区域也很难做,比如到北京就不灵了。

不能天天想着赚钱赚钱

开店当然要考虑它的销售功能,它的最终目的肯定是实现销售。但我要告诉团队,不要以销售功能为出发点去思考问题。就像你经营一家企业最终是要有利润的,但是一个企业家告诉员工的一定是,我们不是追求利润的企业,我们应该怎样怎样,最终达成一个利润的结果。

低手是,怎么叫喊着把东西卖出去;高手是不叫喊,但把产品和服务做得很好,心里永远装着消费者满不满意?团队这么想问题的时候,利润不是必然就出来了吗?你所有员工想的就是赚钱赚钱,就会损害消费者。

我们的店长是15万元年薪,强调的是合伙人制。店长每年有1%到10%的干股分成,三到五年之后可以选择任何一座城市安家,成为终身合伙人。比如你到苏州的这家店做店长,干到一定程度,它就永远属于你。

店员没有KPI,不考核卖多少东西,考核的是文化价值观,有没有按我们的要求去做,他们要会玩,当然也要学会管理。在三四线城市我们给店员开的月薪是3000元~4000元。为什么店员能露出从内而外的微笑?工作环境优美又快乐,还不要他卖东西。而且他们追求的是,在公司快速发展过程中,可以成为一名店长合伙人。

企业文化是根,是做好企业不可或缺的手段。创业第一天,创始人就应该做企业文化。文化就像养一个孩子,不是等他长大了再去灌输,来不及的。今天,一个企业再成功,如果文化管不好,愿景使命价值观管不好,无论再大,必定垮掉,这是我坚信不疑的。一家公司靠企业文化未必能管好,但不靠企业文化一定管不好。企业文化加上战略的正确,两者都做对了,公司才会发展得好。

企业文化管的是一帮人,战略管的是一个方向,方向对了靠人去冲,如果你方向对了没人,那是不管用的。

我们未来要在全国开线下店,文化价值观的贯彻很重要。店长是我们培训出来的,满一年之后肯定调来调去。店长太当地化的缺点是,企业文化没有办法植入。理论上我们肯定希望店长都是自己培养出来的,但因为一些客观因素,当地肯定会招。

我们的团队比较年轻,他们的想法很活跃,他们的抱负都比我的大。我说的是三到五年开500家店,他们现在已经改到三到五年开1000家了。我还没提出做全球品牌,对抗迪士尼的时候,我们品牌CEO已经提出来了。从老板的角度来说,我是挺可怜的一个人,他们往前推,搞得我不能不往前冲。但他们讲的时候,我相信他们有信心,我鼓励他们吹牛,你吹的你去做啊。

我在公司也不是不管事,管该管的,不该管的不要管。双11我没管,最近一件管了的事是松鼠城项目,新的东西我都会管。因为我们公司的特点是团队比较稳定,一个人干一两年之后,不是个傻子都会干,你把他的思想管好了那还用管吗?

为什么别人做不成文化,很简单,建文化的这个人有没有真正理解文化是什么,你到底是一个什么样的人,如果你是个好人,你这个企业坏不到哪去,做文化贵在真实,人要本本真真。

我对外不出差,不演讲,但对内喝酒、吹牛跟员工很近,为什么会有这种反差,我就是不喜欢出去。要做一个演讲,你总要花时间准备,还要掌握到受众的情绪,来来去去地准备,你能得到什么,有什么意义呢?

你问我有没有焦虑的时候?没有,因为我知道焦虑也没有用。但我回答没有,也不对。越伟大的创业者,越是处处焦虑,处处惊恐,处处没有安全感。但他们之所以这么伟大,是因为他们把这种东西转化为另外一种动力。他知道唯一能战胜惊恐的,是不断地往前跑,让自己变得强大。除非哪一天,因为一个什么事情,打败了他可以控制他潜意识的那条线,那就麻烦了。

万达的群狼跑不过松鼠

过去四年多,我们做了两件半事情。

第一件事情,我们打造了一套 云生产线和云中央评估系统 ,用数据的方式解决坚果零食行业的问题。从这个角度说,我们也是一家数据公司。

第二件事,我们做了一个 文化 。大家看到我们做的是品牌,但我们从来没有这么想过,我们以后会是一家文化创意公司。

半件事情就是我们刚刚起步的 线下店项目

未来五年,我们有 四大战略部署

第一个叫大健康板块。这很好理解,食品安全越来越重要,我们开发的产品一定要健康。

第二个叫大娱乐板块。现代人对品牌的需求不是一个工业符号,而是这个产品能否给他带来快乐。快乐是什么,是愉悦;愉悦是什么,是内容。除了影视剧植入,我们还有52集动画片,每年会拍两季,我们的目标是三年之内超过《熊某某》。

影视剧的植入很简单,就是时刻掌握娱乐风口。世界上任何一个国家的潮流,都是通过影视剧传播形成的。今年流行韩剧,明年可能就不流行了。我不管它流行什么,影视剧一年当中有那么十几部我们都会植入,植入进去那我们就是占据这个风口,慢慢就会形成风向标。

影视剧植入,我们去年大概投入了两千多万元,未来应该还是差不多。我们只投IP,内容要有话题性,我们不投纯广告和硬广。

我们有三只松鼠这么好的题材,干嘛不做影视、动漫呢?我们做动画片思路非常简单,比如名字就叫三只松鼠,这不是免费的广告吗?

今年开始我们还规划在芜湖建立第一座松鼠城,它不是迪士尼那样的,也不是方特、万达广场那样的。

万达说猛虎架不住群狼,我说群狼跑不过松鼠。我们在思考,能不能把旅游、主题乐园行业变成快消品行业。松鼠城要取消门票,但门票不收怎么赚钱?通过消费,也可以理解为,我们的松鼠城是一个城市公园的升级版和一个主题商业的结合体,这是万达和迪士尼最稀缺的部分。

迪士尼、方特不能天天去玩,那么大,车又不好停,还要排队。我们做的是快消品,里面会有一些无重力的游乐设施,每周你都可以带着孩子到松鼠小镇玩,可以消费你想消费的东西。小孩也玩了,大人也吃了,又与众不同。

但有一点,无论里面的主题餐饮、主题酒店还是健身、电影院,我们全部做直营。以餐饮为例,肯定是合伙人制,但他不要管流量、运营、服务,他想管我也不让他管,我绝对不会把现在的餐饮品牌招进我们园区,因为它们跟我没有关联,但它们的厨师来我们是欢迎的。

菜系上我们也不会是川菜、徽菜,就是松鼠菜系,跟IP要有关联,视角是松鼠的视角,里面的一切都是松鼠的化身。它不能算是旅游,只是以旅游的方法来做的商业体验。

第三个是大品类板块。三只松鼠未来不仅是一家销售零食的公司,而是要靠我们的IP来串联世界上最优秀的品牌,把它的品牌在我们基础上进行融入,比如佳洁士牙膏、九阳豆浆机,三只松鼠不可能制造牙膏和豆浆机,制造了也没人买,但是我可以卖三只松鼠IP的牙膏、豆浆机,就是让它的产品外包装植入我们的品牌。

迪斯尼的一个启示是,它有健全的 IP 变现体系:投了一部电影,把票房给赚回来了,还把授权金也收回来了。IP在乐园里还能玩几十年。这个买卖太好了。但我和迪斯尼最大的不同点是,它是文化品牌,通过授权、乐园去变现。而我的商业变现能力其实比它更强。我本来就是一个商业品牌,然后我把它IP 化,投资动漫和电影,然后再推出我的产品。这样消费者的接受能力会更强。贴着米奇卖饼干,和贴着三只松鼠卖饼干,我有信心比他们做得更好,因为我们天生就是做这个的。

第四个是大消费板块。未来我们要建立自己的渠道。松鼠城这个渠道就是建立一个多元立体的体验,一家三口去,孩子有孩子玩的,父母可以健身、看电影、吃饭,全部在这里解决,随时来,随时去。小孩说我要玩,父母说我想去吃怎么办,我们帮他解决掉,为什么现在的餐饮行业,小孩都不愿意呆呢,因为没有这样的主题,未来我们是能做得到的。

随着我们不断地强化IP,消费客群跟线上会不太一样,孩子会更多。还有一个二胎政策,我们是希望一家三口人来消费,各取所需。未来任何一个企业能做家庭消费不得了。

我们希望通过塑造三只松鼠成为IP化的品牌,形成一个基于家庭消费群体的产业闭环,涵盖食品、文创、旅游、酒店、餐饮等。

我们计划未来五年进入中国500强企业行列,未来十五到二十年,进入世界五百强。

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