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湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

本文来自笔记侠(ID:Notesman)。曾鸣,湖畔大学教务长,阿里巴巴合伙人。本文内容来自2016年11月18日下午曾鸣在杭州西湖畔举办“卓越企业的孕育期:企业发展0-0.1的这一阶段”的主题演讲。

笔记之前,请先思考:

  • 创新的第一步是最困难的,如何有效地切入?

  • 战略有哪四个阶段?

  • 淘宝经历了哪四个战略阶段?

  • 如何提高0-0.1的成功概率?

  • 如何完成最小业务闭环?

我2006年离开长江商学院,加入阿里巴巴,每天面临各种挑战,在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

2年前湖畔大学创办,有机会接触到更多创业者,看到他们面临各种各样的挑战,突然发现在阿里的这十年,无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考,其实对大家会有很多帮助,所以静下心来做很多的思考,和做教授期间积累的很多学术做了新的融合,这次公开课是一种尝试,用一种方法,把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家,希望大家在创业路上少走一些弯路,多一些成绩。

一、0-0.1

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

从0到1的概念,大家提了很多,《从0到1》这本书我看了好几遍,总觉得不过瘾,具体怎么做,没有讲太多,它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步,第一步是最难的,后面到1是扩张的过程,但是平台孕育的过程非常难。

对于使命愿景驱动的企业,有两类典型:

  • 一个是机会导向,知道客户在哪里,知道怎么切入,企业很快可以滚动起来,起步不难,挑战在于如何继续在浪尖领跑,未来长远的持续发展在哪里;

  • 一个是能够找到想象未来,最大的困难是找不到切入点,当下怎么给用户提供价值,到底要不要聚焦,从哪里切入,这些是很困难的问题。

所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态,这是和往前不一样的类型,所以战略和打法都要过去不一样,也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。

我想特别提出一个概念:0-0.1,这是很多企业很难通过的一关。

他们在孕育的时候至少需要两三年,需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目,B2B、淘宝、云计算,到今天的菜鸟等等,我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题,具有典型的意义。

二、0-0.1关键的挑战:

如何有效地找到切入点?

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

因此,在0-0.1的阶段,最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化,如果你没有切入点,你连迭代的机会都没有,你没有办法在一个和客户交互的界面中,得到给你的反馈(什么好,什么不好,从而去改进),甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”,在早期都无法回答。

你可能有模糊的感觉,但是在这个时间段,你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的,包括淘宝在早期,对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验,都是不清楚的,我们经常都有非常激烈的争论。在早期,从一个朦胧的感觉,到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户,你创造什么价值”的思考,非常关键。

第二个是一个很重要的概念,平台型企业如果没有做出平台味道,你是没有迈出第一步的,让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环,很多企业把平台摊得非常广,但是平台合围不了,形成不了合力。平台的面是从线开始做的,怎么做好线,怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户,是今天讨论的重点。

还有一点是如何有效地试错,创新都要试错,是必须要花的成本,但是代价非常高。初创企业试着试着,钱也没了,人也散了,自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢?

为什么要讲这个主题?以前讲战略,都以为都是可以公用的,比如聚焦、不要多元化、一致性战略,我后来意识到,在不同阶段,战略的打法完全不一样。

三、战略的不同阶段

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我把战略分成四个阶段:

  • 0-0.1是战略尝试期;

  • 0.1-1是战略成型期;

  • 1-10是战略扩张期;

  • 10-N是高效执行期。

你可以看到,在每一阶段,公司的主线、风格、重点都不一样。

1、0-0.1阶段

核心是创新、试错,这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision(愿景和方向),最需要找到的关注点是尽快找到切入点,公司才能够活下来,要不然做的都是无用功。

第一个切入点才能给公司带来正向的积累,第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用,很多公司陷入问题是原型没有出来,这个时候钱多只会坏事情,因为你大方地铺开试,没有得到更多有效的反馈。

2、0.1-1阶段

到了第二个阶段,需要一个新的能力,是结构化思考的能力,把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来,避免混乱,团队走向共识,让共识成为公司向前发展的指导工具,这个时候需要找到引爆点,快速规模化发展,引爆点非常重要。

3、1-10阶段

引爆之后要进入第三个阶段,光靠团队已经不够,要依赖组织,组织和成型的战略要匹配,战略不能是模糊的想法或者团队认识,而是能够被传达、分解,被大多数基础员工了解,战略清晰到可以变成业务模式,在业务模式中了解自己创造什么价值,靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆,比如资本的杠杆。

接下来用案例来分解。

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

第一个是淘宝的案例,因为大家比较熟悉,也走得足够远,所以做下分享。

我们跟淘宝很多同事梳理过好几次,这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段,我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿,马云也不知道为什么要过一个亿,但是模糊中感觉会发生化学反应。

06年压力很多,逼着创新;07年淘宝日GMV过亿,全年是433亿。这是0-0.1阶段。

到了08年,淘宝是1000亿一年,淘宝只排到第四名,前面是国美、苏宁等,但是这几家都没有超过1050亿,在1000亿上下徘徊。

到2014年就过了1万亿,这是爆炸期和膨胀期,能够跑得这么快,和0-0.1这个内核很夯实有关系。

我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志,因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱,平台才能赚钱,我们引入了精准广告营销体系,全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成,而不是靠人工完成,通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。

这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起,淘宝卖家可以提供商品链接,小广告主通过把这个链接放在自己小网站上,只要他的网站有人点击和购买,小网站就可以分利。

这是一套自动化的网络体系,不需要淘宝有很大的人力,这就是智能算法的价值,否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制,这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。

第一阶段战略的核心就是社区,早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分,很多好卖家本身就是好买家,好买家本身也演化成好卖家,因为好卖家发现机会好,就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊,但是给了他们一个自动发展和演化的可能性,这是早期淘宝很大的特点。

第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力,当时我们尝试植入收入模式的时候,很多淘宝小二都会脸红,认为淘宝都不应该谈钱这种事情,因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”,行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。

在这中间,一个很重要的战术上的基石就是旺旺,也是受QQ启发,虽然早期是想做出来跟QQ竞争,但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动,从中产生非常丰富的淘宝市场文化,这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。

ebay禁止卖家和买家联系,这样交易才能留在平台上,ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情,也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。

如果没有这样文化的沁润,淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候,我认为淘宝文化中很重要的一点是很放,我问早期的人苦不,他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧,压得太严,是没有创新的可能的,只有放开,才有可能完成大的创新。

第二阶段是野蛮生长,自下而上、自我驱动,员工看到什么事情就启动一个项目,每个人从不同的角度看到机会就去尝试。

到了第三个阶段,光野蛮生长也不行,开始启动组织的力量,如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来,挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台,各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现,淘宝从交易市场走向电子商务圈生态,整个阿里后来都聚焦于最底层的设施,把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

可惜,我们都没有享受到高效执行的红利,淘宝也在面临着这个挑战,大家也在思考新的模式,马云也在提出“新零售新模式”概念等等,我们怎么在这个模式上继续优化?只有换引擎,不断升级和换代。

每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。

四、如何提高0-0.1的成功概率?

第二个问题:如何提高0-0.1的成功概念?

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

“眼高手低、试错一定要基于Vision(愿景和方向)、悬崖边的狂欢、自我修炼(自信和自疑)”,这四点心得不一定准确或穷尽,是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。

心得1、眼高手低

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我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论,这样的企业会越来越普遍性,而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作,才能找到自己的生存空间。

对于这类企业来说,最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

我刚到阿里,我和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情,等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

具体来讲,在0-0.1阶段,不要追求干净漂亮清楚,在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。

这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。

我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」,这是扯淡的,但是在你A轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。

心得2:试错一定要基于Vision(愿景和方向)

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很多人试错后,整体还是散的,他试了很多东西,也有很多沉淀和闪光点,但是闪光点拼不到一起,形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提,否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功。

试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是Vision(愿景)到Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vision。

在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有Vision?

其实,寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。

心得3:悬崖边的狂欢

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这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”

我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘,因此紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。

CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候,也是到了最后两三月才看到现金流的增加,都有向死而生的经历,无论是运气还是勇气,能够扛过去是很重要的,该扛就要扛,你要保证组织的弹性。

那么,你最后是靠什么闯过去的?

其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:“Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”

Vision是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。

你如果没有激情,走不远,激情很大原因是你喜欢,没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。阿里云从09年开始,Vision很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。

心得4:自信和自疑

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创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。

如何克服?

如何提高心力?

如何保持适度自我怀疑下的自信?

这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

2012年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到,马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO,但还是从相信的人中间走出来。

五、平台型企业的0-0.1

这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情?我总结三个原则、四个决策。

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1、平台的三个原则:

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首先,只要你想未来演化成一个平台,设计理念必须是点到点的网状结构,而不是B2B的线性控制,才有平台演化的可能;

即使京东今天很成功,但是因为基因是B2B体系,所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”,如果你不是网,就没有价值,如果你是传统的供应链,就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。

第二,鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系,网络结构是浮现出来的,走的人多了就成了路。

旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了,也把买家和服务商连起来,只有彼此直连,才会有生态、惊喜、新物种,如果一上来就是严格管理的计划经济模式,每个角色都被事先规定好的,这个模式就没有了可能性,它只有优化,不能演化,长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”,淘宝的淘品牌我们没有计划,ERP、SAAS软件商也没有预设,当点和点的连接足够紧密就连成线,网状结构的演化浮现是做平台的心法。

第三,一开始角色不能被太清楚的定义,否则就会被局限。

很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的,这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的,平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。

2、四个核心决策:

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第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知,是一个平台能否起步非常重要的一点;

一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。

平台为什么起步难?

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户,未来就会跟你一起成长。

Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值,一切都是空谈。

第二,准入门槛有多高?

服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。

第三,信用问题如何解决;

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。

只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人便好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?

这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

第四,基本功能如何满足?初步的角色分工。

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

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我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。

  • 淘宝最开始是完全扁平的社区,没有角色细分,好的买家转化成卖家,卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源,但是服务能力非常好,就成了服务商。后来又有专业的卖家过来,角色越来越丰富。

  • 旺旺鼓励卖家和买家的直连互动;

  • 支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。

在当时对于解决网络交易环境有很大的作用,今天大家如此习惯网络交易,但不知道早期网购有多么困难,大部分还是依赖于同城交换,现在一天能够发2亿包裹,信用演化就起到非常重要的作用。

你要提供一个平台的效能,就要实现角色的专业化,05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开,卖家只有通过销售形成专业信用,朝向独立的角色开始专业化发展。

六、0-0.1的最小业务闭环

最后分享一点,所有的这些,在0-0.1,到底怎么算才走过来了?

就是你完成了最小业务闭环,但前提是按照平台化原则,你的产品架构是平台化的,你坚持的是网络的对等原则,你没有越位进去做端对端的解决方案,在这种情况下,你完成了客户(不管客户多少)的基本需求价值提供。

湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?

最小闭环也有一些很复杂的考量,怎么叫完成闭环呢?

是最基本的客户价值?

最关键的角色?

用户最低规模?

最小网络覆盖?

用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩,怎么在最小用户规模下趟出一条路?有时候你没有一定的用户规模,的确没有办法跑通平台模式,特别是平台本身一定要有用户规模,有的可能需要百万级,有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开,铺太开,反而不利于用户服务的精准。但是太少,可能啥也试不出来。

我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显,是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖?是哪个网络作为突破口来测试你的模型?

我举例说明下:

我前两天看到一个美国订餐服务,Opentable,这个网站积累了越来越多的餐厅和用户,在手机上就可以订单,非常简单的平台,但是这个平台早期四年差点破产,因为它当时在美国200多个城市同时铺开,一个组织的能力是有限的,200多个城市的总量看起来很好,但是网络极端稀疏,摊到200多个城市之后,啥都不是。

于是收缩到2个城市,华盛顿和旧金山,它的总部在旧金山,这两个城市很典型,餐厅多,人时尚,在聚焦一年后,餐厅和用户都达到了最低覆盖,这个案例中,城市就是它的最小网络覆盖。

如果是做到全国覆盖,那只是后台的规模经济,而不是前台的网络效应,所以它一开始铺开打,就是很大的错误,现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构,有的只需要很小的分支结构,完成小垄断,然后提供足够好的空间做跨越式的发展,有的则需要很大的网络结构。

今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念,突破业务难关。谢谢大家!

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Q&A

曾鸣:平台型的企业没有vision(愿景)是没有办法走出来的。

Vision(愿景)式的动作比静态的vision(愿景)更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的vision(愿景)支撑。某种意义上,阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的vision(愿景)“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。

但里面还有一句话,是“用互联网的手段改造商业”,互联网不断在变,改造的手段就不一样,商业不断在变,所以生意机会更多,每3、5年阿里就密集思考未来,从vision(愿景)的角度去思考事业够不够大,而我们内部几个人是在不断做的过程中明确这个vision(愿景)要不要去做。Bat对于云计算的不同判断,就会影响不同的布局。不管企业大小,努力去看未来的意识,肯定要比传统企业强很多。

技术驱动型的企业有两类:转化为明确产品满足用户需求、基于技术产生的可能性达成平台,比如谷歌,google就是把人工智能当作应用,而不是当作实际产品。

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