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每一个伟大产品的背后(下)

在每一个伟大产品的背后都会有这样一个人,她拥有强烈的用户同理心和对于未来可能性的洞察力,并且能够分辨其中的主次。 这个人对于用户和自己团队的潜力都拥有深刻的理解。本文将接着上篇《 每一个伟大产品的背后(上) 》来讲。

每一个伟大产品的背后(下)

经验与知识

我们在这里所提到的经验,都是指那些产品经理在她早年的努力或学习中得来的。一名优秀的产品经理应该能够在工作中展现出自己对于目标客户、竞争对手、以及团队与公司能力这些方面深刻的理解。

了解你的用户

所有的一切都来自于你对目标用户的深刻理解。那么要如何才能了解到这些关键的信息呢?传统的方式是首先委托专门的市场研究部门去进行调研与访谈,然后通过专业的方式来组织焦点小组来完成。只有对市场深入的洞察和理解才能真正地为一款好产品提供灵感,但很不幸地的是,传统的方式并不能为产品经理提供这些“必需品”。

当然如果方法恰当,这些调研还是会有些作用的。但是对于产品管理来讲,传统的市场调研与焦点小组本身具有一些致命的缺陷。最明显的一点就是你的用户几乎不可能通过这样的方式提供你所需要的那些重要信息。并且当你去看这些数据的时候,它们往往已经被一些有相关专业背景的人处理过了,所以你无法获得最原汁原味的初始数据。

许多公司会采取另一个方式,他们会从行业内最知名的市场调研机构去雇佣行业分析师来帮助他们理解目标市场与用户。确实存在一些具备杰出洞察能力的行业分析师,但大多数机构都没有这个水准。这些行业数据对于回顾总结是很有帮助的,但我们也看到有数不清的公司因为过度依赖这样的数据而对自己的市场产生了错觉。

那如何才能避免我们上面描述的这些问题呢?显然,你应该直接与你的用户交谈。但这项工作经常不会像说起来这么简单。

译者注:安排定期与用户进行直接交谈时产品工作最基本的内容之一。

在大多数情况下,如果你直接去问一个用户他想要什么,他会告诉你只是希望在现在的基础上更快、更好、更便宜。在如何为目前的问题提供一个全新的解决方案这类问题上,用户顶多会从一些可能存在的技术创新上去提出少量的想法——因为与关注最新科技相比,用户显然更愿意把他的时间花钱在其它事情上。

实际上你能做的就是去观察你的用户。你可以去研究他们实际上是如何使用你的产品和竞争对手的产品的——要看他们实际的行动而不是他们说的是什么或者想的是什么。这并不是说我们不尊重用户,我们实际上都是这样做的。优秀的产品经理会理解其中的原因的。

你可以在用户他自己的使用环境中进行观察(这里建议是进行实地观察),或者你可以把他带到你的公司里,比如可用性实验室。

译者注:可用性实验室是腾讯最常用的用户调研场所,可以通过专业的操作方式来得到更加客观的用户实际使用情况。

尽管去用户自己的地方进行实地观察的成本很高,但确实没有其它方法可以替代,而且你应该尽可能多地去尝试这样的方式。你会从拿到的第一手资料中获益匪浅。况且实际上你不需要完成那么多的拜访就能够看到其中的规律和关键问题——它们往往会自己跳到你面前。

从目标用户中挑选出一组用户,并深入了解他们是非常有用价值的一种方法,你可以把他们当做产品开发过程中的决策咨询小组。这样的一组核心用户通常被成为“用户顾问小组”,对于一款新产品来说,不仅可以作为重要的用户调研来源同时也可以作为初始用户来使用。这里最关键的就是要确保你并不是简单地直接按照用户顾问小组的意见来完成工作,你仍然需要努力去理解他们到底需要的是什么。能够拥有这样的一群积极乐于帮助的核心用户可以加速很多决策的落地。

关于了解用户还有非常重要的一点,就是通常我们都特别容易将自己看成是核心用户,但实际我们并不是。这一点非常危险,因为当我们把自己都看成是用户的代言人之后,我们就赋予产品完全不同的使用标准。这样的窘境会带来许许多多不同的消极影响,但这些都只会导致一个结果——一个破洞百出的产品。比如你可以完全非常熟练地使用产品,但是对于这类产品完全不了解的目标用户来说,这很可能会是个极其复杂、令人懊恼和完全不能用的一款产品。

再比如,鉴于我们已经与我们的产品共同度过了几个月或者几年这样的一段时间,我们会对新版本的发布产生焦虑,但真实的目标用户可能甚至都没有时间去想你会发布什么,就更不用说还要找时间去安装这个新版本或者去探索新功能。优秀的产品经理会不断努力地更新他的视角。(译者注:始终第三者客观心态与产品负责人心态是产品管理工作最大的矛盾,也是挑战。)

了解你的产品

除了目标用户与市场之外,你还需要对自己产品的潜力具有同样深刻的理解。如果你能够摆脱眼前的这些限制,从更多的可能性上与用户聊聊,就会很容易发现某些必然会取胜的东西。

举个例子,如果联邦快递可以确保用更加廉价的方式在一小时内完成国内快递而避免过夜,它的业务将获得极具地增长。当然,目前的运输技术并没有达到这个水平。不管怎么样,你都应该注意不要太轻易地让机会跑掉。当史密斯(联邦快递首席执行官)提出他可以既经济又可靠地将包裹在隔夜送达时,绝大多数人都认为他不可能做到。但是他本身就对商业与技术具有深深刻的理解,所以他相信虽然这会是一件非常困难的对事情,但当万事俱备的时候终究会被实现。

强有力的产品经理经常来自高级工程师的一个重要原因就是他们真的知道什么是有可能实现的。当这样的一个人花费了大量时间去深刻地了解用户时,就会产生一个伟大的产品。

译者注:跨越当前技术的限制去思考能够为产品经理提供非常广阔的思考空间与眼界。原则上没有技术不能解决的问题,只是代价不同。

了解你的竞争对手

关于竞争对手是一个非常有意思的话题,一些产品经理会忽略他们,也有一些会因他们而困扰,还有一些甚至希望他们没有竞争对手。只有少数的产品经理会尽他们所能地从对手那里去学习他们需要的东西。

首先,如果你正处在一个没有竞争对手的市场中,那么你应该感到非常紧张。尽管你很可能开拓了一个全新的产品品类,看起来在用一种全新的方式来解决问题,但是如果你遇到的是一个真正被值得解决的问题,你就会有对手相伴。对手的产品极其有参考价值。实际上每一个面世的产品都是优缺点并存的。你的工作就是深入了解对手所处的阶段与环境,这样你可以从他们的成功与失败中获益匪浅。

大多数产品经理会不自主地忽视竞争对手的成功而去过度重视他们的失败——就像我们经常反过来对待自己的产品一样。如何准确地评估对手或者自己都是一件非常难去完成的事情。即使你并不是他们的用户,也无法从行业分析师和记者那里得到关于他们的任何评论,但你依然要很客观地去从目标用户的角度去评估对手们的产品。

如果你对你的目标用户与市场并不那么熟悉和胸有成竹,你可以利用竞争对手的产品来进行可用性实验,并从中学习到很多东西。但如果你希望从中有所收获的话,你就需要对于测试项目中的任何偏差都要非常的上心。你也可以在一个经过精心策划的可用性测试中将你的产品与对手的产品一起测试。

一名优秀的产品经理会快速获得这些关于对手的知识,并且一定是非常深刻的了解而非简单地泛泛接触,这一点真是太重要了!也就是说,我们相信在绝大数的领域内,聪明的产品经理都会很快地对这些素材进行学习。

我们发现在雇佣产品经理的过程中,与之前提到的个人特质相比,行业背景往往被过度地看重,这对产品本身来说非常不利。一个聪明的产品经理会迅速成为一名特定行业的专家,这种转变会比一名行业专家变成一名强有力的产品经理要快得多。当然也存在例外,比如你正在定义一种全新的除颤器或者某种医疗外科设备,就需要足够时间来获得这个领域的专业能力来完成这项工作。但是在大多数的行业与领域里面,只需要两到三个月对于用户、技术与竞争对手的专注研究,一名聪明并富有经验的产品经理就可以完成行业专家的转变。

态度

除了上面提到的优秀的产品经理需要具备的个人特质与才智之外,还有一些特点同样能够近一步清晰地勾勒出一名成功的产品经理的画像,这些特点更像是一个心智框架而非技能。我们经常把它们看作“态度”。

不找借口

一名优秀的产品经理会知道她对于产品的成功负有最终的责任。更重要的是,虽然她非常清楚在产品发布失败或者遭遇市场失败的背后存在非常多合理的原因,它们都会让产品工作陷入困境,拖延进入市场的时间,带来更高的成本消耗,让整个工作看起来错综复杂等等——但是她同时非常清楚她的工作就是要带领团队清除掉这些障碍。

一名优秀的产品经理会把自己看作是产品的CEO。她对产品负有全责并且绝对不会为任何难题找借口。这并不意味着她要去管理产品团队或者努力一个人完成所有是事情,而是当事情有问题时她不仅可以很快地能够去承担责任,还可以将问题的解决快速地归功于是整个团队的努力。

关于成功

优秀的产品经理仅用产品的成功来衡量自我价值,其它的真的不重要。她会同时从愉悦感、满足感以及收入和利润这些商业目标来衡量产品的成功。

产品被发布出来并不意味着获得了成功——市场上已经充斥着无数糟糕的产品。当然也并不是说能够发布出一款没有缺陷的产品就是成功——有些产品虽然可以完美运作,但却不那么有用,而且连一个用户都没有,这通常是抛开群体需求而去过度迎合某个用户所付出的代价。

对于你的产品经理来说,让她清楚什么才是产品的成功至关重要。至于工作了个多少小时,产品需求写得多厚实,或者参加多少个会议都与成功无关。一款产品必须首先满足商业目标,这是把产品做对的第一步。(译者注:没有商业目标的产品在一开始就应该被放弃,太多的产品都错在起步)

没有什么是不可改变的

最后,对于一名优秀的产品经理来说没有什么是不可改变的。她总是非常愿意去了解各种情况并在必要的事情做出调整。她知道错误一定是不可避免的,但是她也很清楚自己必须尽可能地在整个产品生命周期的前期发现错误并做出必要的纠正——即使这意味着要公开为错误买单,但这都是为了项目更有效地向前推进。

有时候由于市场的变化不得不对产品愿景进行调整,对于产品经理来说不管她与团队曾为此付出多少的汗水,没有什么是不可改变的。尽管在这种情况下调整都被希望是越小越好,但优秀的产品经理都会抛开这些干扰去采取最恰当的方式来面对现实并作出回应。浪费数月或数年时间去尝试回避市场的回应是更加糟糕的一件事情。许多市场快速跟进者的成功原因很简单,就是因为他们可以看到先行者们犯下的错误,而且不受最初设想的制约,这样他们可以快速地把握住最真实的机遇。

技能

优秀的产品经理需要这几项非常重要的技能来履行她的职责。如果一个人具备上述个人特质的话,那么这些技能都是可以被学会的。

技术应用能力

一款成功产品的定义离不开对于新技术的理解,并且还要能够看出来它是如何被用来解决相关问题的。这是许多成功的产品经理来自于工程师行列的一个重要原因。 当然对于成为一名强有力的产品经理而言,你自己并不需要具备发明或者实施一项新技术的能力,但确实需要你能够轻而易举地了解到这些技术和它们潜在的应用领域。

从一款应用中发现一个很酷的技术并不重要。现在成天在琢磨自己到底能够解决什么问题的科技产品已经太多了。更准确地说,你应该从一个不容忽视的问题着手,你想要为你的用户解决掉它,这时你就会更有创造力地去从已有的技术领域中去寻找机会。

有很多提升这种技能的方法——去参加一些相关的课程,阅读相关文章和书籍,与工程师交谈都可帮助你进行学习。你可以直接向产品团队里的高级工程师询问,那种方式可以让你更好地去了解技术的可能性。与工程师团队一起进行头脑风暴也可以让你学习到新技术的应用潜力。

聚焦能力

“最主要的事情就是让最主要的事情依然是最主要的事情”。我们周围总是会有很多让人分心的事情,尤其是当产品经理在努力打造出一款用户喜爱的产品的时候。这种能力需要同时来自公司和个人双方面的纪律约束才能确保团队将注意力聚焦在关键问题上,不轻易受到功能设计失控和某个关键人物或者用户的影响。

我们经常会建议产品经理把他们的产品愿景写出来,紧接着再把最重要的三个具体目标写出来。举个例子,比如“打造一个全世界最喜爱的竞价交易网站”这样一个愿景和“1.容易上手,2.安全可靠,3.有趣”这三个带有优先级的目标。然后你在进行所有的产品思考时都要以这些愿景和目标的优先级来进行参考。也许在实际情况中你依然需要去完成一些与此关系不大的事情,但一定要有一个非常高的够对相关的投入做出评判的标准。

译者注:有很多方法可以帮助产品经理进行的线索管理来确保问题焦点不被丢失。

事实上几乎所有的产品都具备一些并不是那么重要的功能——即使这些功能永久地消失也不会对用户满意度和实际销售情况产生大的影响。而且在大多数情况下,如果把这些功能砍掉,产品还会因此受益,因为用户也会理解和欣赏这样一个更加简洁易用的产品。所以聚焦关键问题的能力能够帮助你去掉那些杂乱的功能,缩短产品研发和上市的时间。这种能力的养成需要自律与警惕这两样东西。你可以在每天工作后单独安排出几分钟来反思一下,在这一天中你是如何来坚持产品的愿景和目标的。

时间管理能力

在当今这样一个到处充满着电邮、即时消息和手机来电的世界中,很容易产生这样的一个情况:虽然一早来到公司就开始一天疯狂的工作,甚至取消用餐和会议,但依然在午夜回到家中后发现实际上对于产品真正重要的工作却并没有完成。这是因为你整天都在到处救火,时间都花在处理“紧急”的事情上。(译者注:产品新手最容易发生这样的情况)

所以你必须很擅长地去分辨什么是重要的事,什么是紧急的事,并且学会安排这些事情的优先级和你的时间。如果你不能把精力聚焦在真正重要的工作上,你的产品将会失败。

我们知道许多产品经理都处在一周70个小时繁忙的工作中,更糟糕的他们并没有在做他们应该做的事情。我们经常听到他们反馈时间不够而且工作已经达到极限。所以我们开始了关于时间管理与工作技巧的演讲分享。许多这些被花费大量时间去处理的事情其实是可以被避免的。有经验的产品经理会知道给每个人提供一份FAQ列表是很有意义的(常见问题列表),而不是去反复地回答相同的问题。如果你收到了一封对某一个话题感到困惑的邮件,那么你可以为此话题提供一个简短的说明来帮助大家理解,这样对于以后加入的新人也是有帮助的。

另一个经常导致时间丢失的地方就是会议室。特别是当产品经理认为她应该参加所有与产品有关的会议的时候,比如研发进度会、测试计划会、市场营销会、可用性测试会议等等。当然其中确实有些会议室非常重要的,但也只是必要的时候去参加即可,并不存在什么强制的规则,而且产品经理应该在相关经理的邀请下参加这样才能够有针对性地提供具体的信息。

我们认为每一位产品经理每天都应该安排出至少两到三个小时来进行真正的思考——去从战略和产品本身上去反思,从各种紧急的事情中脱身出来整体上去看目前产品的状态。这也是一个非常好的时间去观察竞争对手和调研一些新出现的技术。邮件、即时消息和电话这些东西本来就是用来打断手头工作来引起注意的,所以会让你更加难以拥有一个完整的时间去真正地思考产品,去和你产品团队讨论一些关键的问题。只有提升自己在时间管理方面的自律性可以保住你的时间。每一个产品经理都应知道如何关掉邮件通知,把他们的消息设置为不在工位或者忙碌状态,甚至是在手机上开启语音信箱和来电显示。

优秀的产品经理需要时刻关注你的时间都花在了什么地方,经常要问问自己正在如一个杠杆一样在有效地撬动团队,是否真的有必要将时间投入在那些会议和邮件讨论上。有很多不错的书籍和讲座都是在讲时间管理的(如果你有时间的话真的可以去参加一下),它们会向你介绍很多具体的方法,这些内容与那些让我们感到困惑的时间管理系统是不一样的。

写作能力

产品经理的很多时间都会用在写作上面——撰写邮件、产品需求、官方介绍、策略文件、数据分析、竞品分析等等。优秀的的产品经理只有在她认为有人需要的时候才会去花时间编写这些内容。这些内容都要发挥出描述、培训和说服的作用,所以需要被非常用心地完成。

把一篇文章写得简洁明确是一个优秀的产品经理每天都要用到的技能,她知道团队每天都在从阅读这些内容的过程中来对她的能力进行评价。尤其是对于一些高层管理来说,这些书写的内容是非常必要的。

经验丰富的产品经理都清楚要为不同类型的阅读者分别提供合适的内容。比如仅用一句话来回复测试经理的邮件,确认一下具体要测试的场景就足够了。然而当回答高层的策略问题时,就需要更加正式的回复。

写作能力可以通过努力练习来得到提升。要是你的团队中有经常写科技类文章的同事的话,可以在编辑方面向他多多请教。你要学习的是如何对内容进行校对,而不仅仅是完成某个具体文档,这样才能发现自己经常在哪些地方出错,才能避免以后再次发生。

演讲能力

产品经理最经常用到的一种沟通方式就是给某群特定的听众进行演讲。对于大多数人来说这本来就不是一件容易的事情,如果还希望最后能够达到预期效果就更难了。但对于一名产品经理来讲这是一种非常重要的能力,因为在一名产品经理的职业生涯中会有很多重要的时刻需要她站在公司高层、目标用户或者公司销售同事面前去阐述她的产品,让大家了解产品的重要性。

我们都曾耐心地听完过这样的一个糟糕的演讲——演讲者只是直接念出那些一篇又一篇好像总也无法结束的幻灯片上的内容,那些过小的字体、毫无意义的图示让人们感到不适,也无法弄明白重要的信息是什么,什么才是应该被关注的。

与此形成鲜明对比的是,优秀的产品经理会用少量的幻灯片来清晰地表达出她对产品的了解与热情,她能够清晰地表达出重点,她的幻灯片为她所说的内容提供了充分的数据支持,她可以毫不含糊地陈述自己的主要观点和在演讲结束后她期待从听众那里得到的支持。她会很快地结束演讲,然后很开放地接纳各种问题。如果她无法马上给出一个清晰有用的答案,她会在接下来的工作中为此继续努力,并及时地向提问者,如果有必要的话,向全体听众给出答案。

关于有效演讲的技巧远远要比本文中介绍得要多的多,特别是包含一些专业演讲家批判性建议的视频都是非常不错的短期课程。这个让很多人感到不舒服的技能对于你的产品来说却非常重要(值得一提的是,它可以成就也可以毁掉你的事业),所以去学习和练习这个技能对于一名优秀的产品经理大有裨益。

商业技能

最后,商业能力对于一名产品经理来说同样重要。作为与公司其他业务的主要接口人,产品经理需要与财务、市场和管理层一起工作,并与来自这些人的专业概念和语境打交道。

我们经常把产品经理当做“双语者”来谈论。他们需要能够不仅与工程师讨论技术,还可以与管理层与市场部门谈论成本结构、利润、市场份额、定位和品牌。这是为什么许多产品经理被从商业院校招募而来的一个原因。产品组织都明白他们需要某个人能够站在商业角度来沟通和表达,所以他们雇佣了一个MBA。我们了解的一些非常卓越的产品经理就是拥有MBA背景的,但是你可以从之前谈论的内容上看到,商业技能只是一名成功的产品经理拥有的众多复合技能之一,并且也是可以通过学习来达到的。

一名高级工程师通过阅读、上课并从财务和市场相关的组织获得指导和帮助之后获得商业技能,从而进入到产品管理领域,这样的事情很常见。

总结

在每一个伟大产品的背后都会有这样一个人,她拥有强烈的用户同理心和对于未来可能性的洞察力,并且能够分辨其中的主次。 这个人对于用户和自己团队的潜力都拥有深刻的理解。学识与自信是她的工作得以开展的基础。她一心想着为市场提供最卓越的价值,定义出好产品,并付出巨大的努力让它实现。这个人也许会被称作产品经理,也许是从一名工程师到公司创始人的任何一个人——关键的是这个角色一定会存在,某个具备这样才能的人正肩负着这个职责。

去哪里寻找产品经理?

在阅读完以上这些写满个人特质、学识和技能的内容之后,你也许会认为这样的人会非常稀有。确实如此——就像和好产品一样稀有。所以在哪里才能找到这些人呢?

在招聘产品经理方面有很多不同的思想流派。很多公司认为其实你只是需要一个来自市场领域或者拥有MBA背景的人才。传统的观点将产品经理认为是品牌经理,这在过去可能是对的,但不符合我们现在对于这个角色的定义。

一些著名的公司更倾向于那些来自顶级商业学院的MBA,他们拥有相关领域的本科学位和行业应用经验(比如航空专业的来搞飞行器制作,计算机科学专业来做软件产品,化学专业来做医药产品等等)如果你能够牢记这两点的话,这样做也未尝不可:首先,即使是顶级商学院的MBA课程都会有一个问题,它们很少聚焦在我们所说的产品管理方面,所以认为一个MBA毕业生懂得如何去管理一个产品的想法是危险的;第二,你要确保应聘者拥有以上那些关键的个人特质和对产品的热情、用户同理心、才智、强烈的职业道德、自信和很好的沟通能力。

我们最喜欢先寻找具备以上个人特质的人才,然后通过培训和非正式的指导项目或者正式的员工发展计划来发展强有力的产品经理。这样的人才很可能在公司内部就能够找到。我们看到很多出色的产品经理都来自工程师、技术支持、服务专家、市场营销、销售、质量管理和用户社区等职位。通常这些人会主动询问如何才能更多地参与到产品工作中,以此接近管理工作。这一点对于高级管理者在公司内部去找到那些在产品管理能力上表现出众的人才也非常有用,这是一个行政工作中非常宝贵的经验。(译者注:尤其对于纯技术团队或者转型企业来说,从内部挑选素质合适的人才,再近一步加以产品管理方向提升培训是目前最有效的方式。这一部分的培训提升可以请经验丰富的专业互联人才来协助完成,但如果直接请这些牛人空降到团队中则往往会事与愿违。)

一些难题

优秀的产品经理总是沉浸在产品的当下与未来这两种状态中。以下是一些优秀产品经理总在不断自我反省的问题:

  • 我的产品对于目标用户确实有足够的吸引力么?
  • 我们是否已经把产品打造得足够易用?
  • 这款产品可以成功击败我们的对手么?不是指目前的对手,而是产品发布时市场上的对手。
  • 我真正了解那些购买了我们产品的用户么?我们应该造出什么样的产品呢?而不是我们自以为是的样子。
  • 我的产品真的与众不同么?我能在两分钟内向公司管理层说明白这个不同点么?向一个聪明的用户一分钟可以么?向一名行业分析师用30秒可以么?
  • 这款产品真的会起作用么?
  • 现在的这款产品还有什么改进的地方?用户会怎么看待和购买它呢?我们的销售策略与产品定位一致么?
  • 产品目前的优势与那些真正对于用户重要的事情一致么?我们是否将这些优势表达得足够明显?
  • 这款产品值得花钱去买么?多少钱合适呢?为什么?用户可以在其它地方更便宜地得到它么?
  • 我理解团队其他人对于改进产品的想法么?与我自己的想法一致么?

这就是为什么为什么每天的“思考的时间”如此重要,为什么产品经理的工作如此辛劳。上面的这些问题需要持续地去认真思考。

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每一个伟大产品的背后(上)

作者:Martin Cagan(Silicon Valley Product Group),马丁· 卡根是硅谷产品联盟(Silicon Valley Product Group. )的管理合伙人。在过去的20年里,马丁·卡根担任多家世界著名公司主要领导人帮助公司定义和打造产品,包括惠普、Netscape、美国在线,以及eBay产品副总裁。硅谷产品联盟为产品管理领域的社会团体提供专业内容与服务,促进全球产品管理组织的专业发展。

翻译:王珏(J.Wang)WeTouch创始人,WeTouch是一个由十年以上BAT互联高级人才组成的专业顾问联盟,致力于让传统转型企业能够同样可以具备专业成熟的互联产品管理与运营能力。

译文地址:微信公众号【觉味互联】

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