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车可以自动驾驶,公司是不是也可以“自动驾驶”?

车可以自动驾驶,公司是不是也可以“自动驾驶”?

编者按:比喻是人类用来理解不熟悉的东西的利器。汽车就经常被用来打比方。比如我们把某些方面经验丰富的人比作“老司机”。比如吉姆·柯林斯把公司比作公共汽车。Eric J. McNulty 指出 ,既然这样,现在汽车都准备变成自动驾驶了,那组织/公司是不是也可以没有"司机"?大家可以开开脑洞,未来无人驾驶、靠算法驾驭的组织会如何发展呢?

比喻很有用。用一个熟悉的术语来解释另一个东西的意思,这是我们理解世界的方式。

与比喻随之而来的不仅有实体属性,还包括隐含假设。当我用“火车事故”来比喻两个组织的合并案时,你就会脑补出两列沿着各自轨道行进的火车,因为无法或不愿改变路线或者速度而迎面相撞的情形。无需太多细节,你就会把它理解为一起无可挽回的灾难,一片狼藉,结果可想而知。

一旦熟悉之后,比喻往往很有生命力。比方说,许多现代组织都用两个很耐用的比喻来形容自己的结构:一个是组装线,强调的是标准化,线性处理还有效率;另一个是军队,有着明确的角色界定,头衔,指挥系统,以及权力的保留。甚至在工作已经变得日益网络化,日益倚重知识,更加强调创新和创意的今天,许多主管和员工仍然墨守等级制的成规,而不是让思想和资源顺畅地流动,前者是出于控制的目的,而后者是敏捷之所需。

那么当一个重大的商业比喻来源发生转变时会发生什么事情呢?这一转变会不会也会改变组织看待自身和职能的方式呢?随着无人车成为我们日常生活的一部分,我们即将找到这一问题的答案。用汽车来打比方,其普及程度几乎就像始于20世纪后半叶的高速公路一样广泛。要加快速度,“把油门给我踩到底”。为了避免工作跟其他团队冲突,团队要“保持在自己的车道”。那场有名的失败过去60年之后,“艾德塞尔(福特出品的汽车品牌)”仍然被用来形容效果未达预期的产品。

用汽车来打比方往往还带有控制的内涵。大家的职业走上了“快车道”,或者临近退休时,“退档(downshift,工作降格)”到低一点的职责。“手握方向盘”的是负责人,“操纵”着公司向前。吉姆·柯林斯有个比方很出名,在商业上被广泛引用,说的是 把公司看作公共汽车 :“你是公交车司机。那辆公交车,也就是你的公司,正处在停顿状态,你的工作就是让它跑起来。”

柯林斯的比方说明,相对于公交车要去哪里来说,首先要关心的是谁在车上,他们占据的角色,或者说座位是什么,这一点要重要得多。现在这个依然是这样,但随着自动设备、人工智能以及无人车变得司空见惯,大家如何一起协作也许会发生根本性的变化。

在无人车上,做出路线、速度等许多基本选择的变成了算法而不是人,就像你喜爱的音乐app现在可以帮你选歌一样,如果你选好了流派的话。现在很多的联网汽车技术已经可以在感知到准备要发生碰撞时放慢车速,还可以替你停好车。这些技术会让我们对控制的期望以及乐于拥有的东西自动发生。

人工智能还进入了办公室,创造出“不用司机的组织(driverless organizations)”。经理的许多日常任务——那些相当于留意速度限制,打转向灯,查看油表之类的事情——很可能就会消失。那些签到和进展情况通报会,繁重的绩效管理过程,以及乏味的项目计划等,随着人工智能的介入而不再需要那么多的人工参与。就像无人车一样,组织将拥有持续的感知和修正能力来让每个人保持在自己车道内,转到正确方向,并且聚焦到战略目标上。

研究已经表明,工作满意度的三个 关键驱动力 是胜任、自主权以及成为团队的一份子。好消息是,随着技术接管了越来越多的一般性管理事务,经理就可以腾出时间来培育那些可以推动这种互动的、以人为本的活动。或者,设想得更阴暗一点,使得我们的工作日益需要遵循严格的商业规则,而少了同理心和那些微妙的东西。许多通勤者已经把信任交给了Waze等路线优化应用,而不是自己的预感和经验。主管选择把高后果(或者甚至一般性)的决策权(或者至少帮看看有没有偏见或盲点)交给类似控制无人车那样超级聪明的机器的日子还需要多久呢?

这里的诀窍是,你得在什么时候把事情交给技术以及什么时候要确保有人参与之间做出平衡,不管是车还是工作都是如此。这个思路已经出现。我做过的一个大型的医疗保健系统对几乎每一种常见癌症都有默认的治疗方案。这些方案都是通过对系统内的所有病例进行不间断分析之后得出的,这个数据集比任何个体医生经历过的病例都要庞大得多。医生可以不按这种治疗方案来做,但是必须说明这么做的理由。人被要求拿出最好表现,而技术一方面会避免他们的偏见,另一方面会让他们接触到更广泛的知识库。

随着更多的人选择车型更多的汽车共享服务而不是自己拥有一辆特定型号的汽车,无人车将会出现。相应地,由于有了机器人开车送我们到目的地,我们在车内可以做的事情范围就会扩大,而我们的思路也会拓宽。这时候我们就不会像柯林斯那样把组织比作座位固定的一体式公交车,而是把它视为更加灵活的车队,在这支针对特定客户问题或者为了应对竞争挑战而打造的车队里,座位是不固定的,短期的,每个人坐什么位置是通过分配或者竞标得来的。这个季度你可能是在一辆厢式休旅车工作,任务可能是翻修采购系统,下个季度可能就把你派到一辆敞篷跑车去,成为一支快速行动的产品创新团队的一员。这个没有司机的组织会自动分析各种要素,考虑各人不同的技能和才干,优化经验组合的意愿,新鲜感,以及每一支团队所需要的能力,还有时间要求和激励等,然后做出工作分配决定。

这不是科幻小说。哈佛商学院的Amy Edmonson已经著书阐明了对 加强协作 ,对敏捷组建和解散团队能力的要求正变得越来越高,说这样才能应对快速变化的挑战。没有司机的组织只会把这种要求提到更高更快更精确的水平。

无人车正在到来。主流厂商有的宣称将在5年内实现无人车的量产。虽然这个时间窗口仍有待商榷,但最近的一项调查显示,有70%的美国人对无人车已经跃跃欲试了。就像它们将改变道路体验一样,无人车也会转变我们对主管和管理的思考方式。它们也会影响到我们对世界以及我们的社会和组织架构的感知方式。现在开始思考这对你以及你的公司意味着什么已经不算太早了。

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