剑客
关注科技互联网

互联网的下半场已经来临,产品和运营的未来在哪里?

2016年,有一个概念在互联网领域被我们反复的提及,那就是 互联网已经进入到了下半场 。在下半场来临之际,围绕着创业,围绕着产品该怎么做,运营该怎么做,行业里有大量的说法,那么——

  • 究竟该如何看待下半场这个概念?

  • “互联网进入下半场”对于不同的公司和产品会产生什么影响?

  • 在未来五到十年,产品和运营应该扮演的角色会发生什么变化?

  • 在不同团队里,产品和运营这两个部门的关系是怎样的?

在下文中,三节课联合创始人黄有璨老师将与三位嘉宾——罗辑思维联合创始人 快刀青衣 老师、水滴互助CEO 沈鹏 老师、懂球帝联合创始人 牛飞 老师——一起来探讨这些问题。

在过去一年中,这三位大咖的创业项目或者产品,都吸引着整个行业里瞩目。在下文中,我们也将深入探讨「得到」、「水滴互助」、「懂球帝」这三款产品的发展历程以及背后的逻辑。

互联网的下半场已经来临,产品和运营的未来在哪里?

主题:互联网下半场来临之际的产品和运营

嘉宾:快刀青衣、沈鹏、牛飞

主持人:黄有璨

1.

主持人:从你们的判断,下半场这个事情对于你们自己公司、自己的产品会有什么影响?或者说你们是怎么看下半场这个概念的?

快刀青衣:我刚看到这个题目的时候,当时有点纳闷,“互联网的下半场”,大家都在聊,来之后才在百度上搜了搜大家都是怎么说的。 从做产品的角度而言,什么下半场还是上半场还是中场休息不重要,重要的是你在不在场上。 还有一点,国足是能踢足90分钟,但是他踢得好吗?你是下半场还是上半场上场,还是中场休息,都没有关系,重要的是你在场的时候能不能全力以赴。

主持人:这件事对你们不会有任何影响,可以这么理解吗?

快刀青衣:对。

沈鹏:以前我做美团团购,美团外卖,现在我改做互联网保险这个方向,我感受下半场是非常明显的。

过去很多互联网创业机会有很多在线红利,过去很多讲的概念都是LTV,赚LTV的钱——也就是说,我的平台一辈子能赚多少钱,我先拿出1/10来获客,拉过来再说,未来再想怎么赚钱。这是过去的思维方式。因为获取用户的成本不高,相对比较快,爆发也比较猛。美团外卖做了一年,用户就到了一亿多,非常快的。

而我出来创业之后,正好赶上了下半场这个节点了, 你会发现能快速把握红利的机会越来越少了,很多机会都变成硬骨头,都比较难啃 。但硬骨头的赚钱机会,不管是用户接触你的频次还是和线下的结合,还是和金融监管方的交流频次、深度都会变得越来越重, 未来的生意更偏传统一些 。赚钱的方式也不是LTV的思路了,投资方也不买这个账,更多的还要赚UE的钱。用户来到你的平台,在尽短的时间内,让他通过操作你的产品,产生情感,你能给他精确的匹配,这个过程中你能实现盈利,这个更关键。

主持人:可以理解为,包括从你们自己做事情来讲, 在运营上需要做的更精细一点

沈鹏:对。过去赚LTV钱的节奏是非常粗放的,不同的场次做不同的事情,过去粗放是合理的,因为获客成本低,竞争非常激烈,市场格局都是一家独大的。现在就不一样了。

主持人:三位产品的感觉有点不太一样,沈鹏在做的是一个互助产品,「懂球帝」社区的感觉更强一些。

牛飞:我也不知道下半场的概念,来的时候也没有查。我更多的会关注我们产品本身,或者解决这一块需求本身,没有太跳出去看整个互联网各个方向。下半场大概的意思可能是说,比如前一段时间经历的运动化场景的变化已经结束掉了,是不是变化少了,所以产品少了?但是从我们自己做的「懂球帝」来说,我们产品是2013年底上线,到现在快接近3年,没感觉到下半场的状态。

主持人:对你们来讲,始终在一条线上?

牛飞:对,也没有特别多的对待。

2.

主持人:说到下半场的概念,行业里面提“下半场”一个很关键的事情是:在移动互联网时代,App的红利已经过去,获取用户的成本也越来越高。这件事情反推回来,推到行业里面具体的从业者,对于产品和运营而言,他们也许会有些变化。我记得在今年下半年以来,行业里面开始慢慢有人有这样一种声音,因为你产品可创新的空间没这么多了,现在可能做一个App注册流程,直接抄就行了。有人觉得过去十年产品经理在行业里面还是蛮重要的角色, 在未来五到十年,产品和运营这两个角色的职业前景,或者他们应该扮演的角色会发生一些什么样的变化?

牛飞:这个问题我想过,非要产品跟运营比个高下是吧?接下来五年,产品拿的工资一定会更高,我估计还是不会变化。因为产品做的工作是0到1的事情,这件事情运营不可能替代。这里面的一个问题是: 产品走出来的人会很少,但是拿的工资可以很高。 运营是一个很基础性的工作,就是柴米油盐酱醋茶,所以 运营入门门槛不会那么高,但是走出来的焦虑会很高。 产品和运营是两个不太一样的岗位。

主持人:我可以理解为,你觉得产品的角色在行业里面有可能会越来越精英化?

牛飞:是这样的。

主持人:运营这个职能的需求量会更多?

牛飞:对。

主持人:这个是牛飞的看法,沈鹏你呢?

沈鹏: 我觉得产品和运营都是思维方式,只是站在不同的角度来看待问题、做事情。 拿最近两年接触到的优秀的人来说,未来能做CEO或者在一个公司能够独当一面的人,他更多的既是一个好产品经理,又是一个好运营,能够相互跳跃出来,能够来回切换。一个真正好的产品经理很难是一个不好的运营,是一个好运营,他的思维方式也是一个很好的产品经理。 未来,优秀的公司越来越注重精英化,特别是资本寒冬的情况下,能够有大发展,能够真正有独当一面的人,应该是两条腿都能具备。 很多人跳离不出来,只站在一个角度看问题,很难把事情做好。

主持人:你是觉得应该更多的尝试着从另外一个角色思考问题?

沈鹏:如果二选一的话,我倾向于给运营的同学投一票。我过去的职业经历更偏运营这个岗位,他在各种复杂环境下处理事情的能力能锻炼出来。因为我是一个创业者,站在创业者的角度来看待,谁能把这个事情开一个好头,这就是竞争力。现在来看,你是一个优秀的产品经理,但是不能把这个事情推出来,不能接触外部资源或者协调一些人脉把这个事情推出来,而且还是一个好点子的话,有可能会被别人copy。但是运营更注重执行力。

快刀青衣:我本身的职业经验,前六年是运营,做了六年的门户网站体育编辑,后六年做了六年的产品经理,6:6。从我的角度来说,这个问题提的太鸡贼了。

我们内部经常会问: 产品经理到底是什么样的角色? 很多产品经理会把运营、技术的护城河建的特别好,这块东西就是运营来做,产品不要碰;那边东西就是产品来做,运营不要碰。这对于大公司来说非常适用,可以减少沟通成本;但是对于小公司来说,这种方式非常致命。 产品经理角色相当于一个创业团队的立交桥,他能负责连接CEO、商务、客服、技术,但是要通往对面,只有立交桥或者没有立交桥都是不行的。

在我们团队内部,不光产品经理,技术也会做一些客服工作,在用户群里面给用户打电话,产品经理也要了解运营做什么东西,自己也要是一个好的运营。运营本身也应该是一个比较懂产品的人。 在一个公司里面,特别是在创业团队,公司的发展是一方面,更重要的是个人的能力培养。 如果你只在一个公司就负责那么一小块业务,你的边界始终无法拓展,除了在这个公司有立足之处,过了三年这个公司死了呢?

我之前面过一个500强公司亚马逊九年工作经验的老员工,面完之后的第一个印象是,我觉得一个月的实习生也能干他的活儿,但他待了九年。 未来对人的要求会越来越高,你是运营,但不代表你不懂产品,你是产品,但并不代表你不懂运营。

主持人:快刀老师建议在互联网领域工作,某种程度上来讲,你是鼓励大家要尝试更多的角色、更多的岗位?

快刀青衣:一定要有足够的好奇心,好奇心很重要。

3.

主持人:不同的公司里面,产品跟运营肯定是两个很重要的团队,但是不同公司里面这两个团队的关系往往会有些不一样,有的公司产品定义主要的功能,运营是配合,把功能里面的基础信息填好,管上线,光推广,更多的是配合的角色。但是也有公司更多由运营主导需求,产品配合他推进上线,一起实现运营指标的拉升。 在三位你们的团队里面,产品和运营这两个部门通常的配合或者通常的关系是什么样的?

快刀青衣:我们团队没有什么节操,也没有什么规范,总体来说比较乱。 具体就事论事,做什么样的东西怎么样最快速的做出来,是运营发动还是产品发动无所谓。 未来公司内部如果把权责分得特别清楚,很多时候会出现——那块因为运营要这么做的,产品不想这么做,那你上线的时候你干嘛去了?提意见的时候你干嘛去了?或者运营说那是产品经理做的,你运营为什么不提意见?我告诉他们你一定要明白你做的所有决策,出去之后别人只会评价整个团队是不是傻逼。

主持人:你们推进事情的方式更偏项目制,谁发起这个项目无所谓,我有一个想法,你能说服大家,就领导他们,其他人来配合你。

快刀青衣:对,所以我们这边运营工资也挺高的,有好的运营可以到我们这边来。

沈鹏:我们的情况和快刀老师那边差不多,入职的时候是一个岗位,真正入职之后发现, 很多事情还是项目制,事情阶段性的重点不一样,根据事情的关键点剖析出来,最关键的是哪项技能,我们可能会从团队里找出这方面更强的人做临时的项目组负责人。 我个人的心态是,通过事情来凝聚人、培养人,一个关键的项目、一个关键的事情可能会单独的沟通,来组成一个小项目组。我会跟他讲明权责,通过辅导,把这个事情搞定。企业微信结构长期没怎么变,但汇报线和情况,一个半月到两个月就会微调一下。

主持人:所以你也要收人吗?

沈鹏:这个必须的,来我们这边还是有很多锻炼机会的,人才绝对不会被埋没。

4.

主持人:两位老师提到你们团队比较灵活的工作方式, 很多互联网公司都想要推这种方式,项目制,内部偏扁平化,相对自由。但是这个事情在很多公司都失败了,真正能把这事儿做的比较好的公司是很少的,为什么? 一家公司实行项目制的管理,他有什么前提要素?

快刀青衣:首先老板不能有助理,老板能自己干活,老板要跟大家坐在一起。这是一个最基本的人人公平、人人平等的地方。我们公司要聚餐什么的,老板没去他们都吃完走了。有一天我们开完会过去,发现全是剩菜。最开始我们三个创始人一起来做这块东西的时候,罗振宇是从央企出来的,他知道这种弊病,我之前是从门户网站出来的,也知道臃肿的互联网公司里面会有哪些弊病,所以我们在创业之初就定下来是一个非常扁平化的公司,内部我们把自己叫做长老会,其他所有员工都是一样的,公平的,对外也都是一样的。包括项目制,你在自己的项目里面是团队领导,其他项目里面就是组员。包括奖金的发放和工资的升级都是以项目主导来管的。

主持人:利益分配这件事有可能是一个关键性因素吗?

快刀青衣: 我觉得是公平,这是一个很关键因素 。你只要付出劳动,你在这边就得到认可。

沈鹏:很相似。 能不能项目制,你们能不能扁平,还是看核心创始人的想法,包括过去的工作环境,都很有关系。 我以前在美团外卖,美团外卖能够快速崛起,也是因为项目制,我当时是美团外卖的项目经理,自己想做,公司讲明白了,就设了,线下拉人搞起来就OK了。我当时领导也是产品经理,现在美团点评的总裁,他也是很灵活、很随意,向他汇报的人都是15个以上,很少有低于15个人的,不同阶段有不同的人向他汇报。我们内部也是,可能一个人用高薪、比较高的头衔拉过来的,但是依然会有试用期没过的情况,依然会有阶段性不向我汇报的情况,可能有一个人就是实习生,但是可能会跟我对接的更多一些。这个阶段都得以“天”为单位来看,看竞争情况,看外部环境的情况。更多的还是取决于团队最初核心人的过去背景和经验。

快刀青衣:我可以分享一下内部公司面试的小经验,一般是三个人一起面试,一个是跟主要工种相关的同学,这三个人一个是前端另外两个可能是后端,可能是客服,可能是运营。为什么要有三个人? 创业团队的协作能力比最开始的起步能力更重要 ,所以这时候我们内部有一个话叫做“谁也不愿意和傻逼一起工作”,所以我们三个人先界定一下。

沈鹏:利益分配的问题,我们刚成立7个月,真正的利益分配还没有开始,腾讯帮我们做了一个整体激励,整体方案还没有出来,还是很灵活。不同节点做不同贡献,会给你一个分配,但是过去已经实施、落地的,不能变,但是每年还会重新审视一下每个人的成长情况和承担情况来调整。

牛飞: 对小公司不要讲规矩 ,规矩是给傻人制定的。一个公司如果人不是特别多,产品跟运营也一样,这件事情到最后会落到谁的头上,谁就去支配其他资源,也很简单。出了一个产品方案,研发突然跑过来问你这个分支怎么做?之前没有想,现在给我一个答案吧,产品的想不明白,运营可能给了一个答案,因为他知道用户会走到这个分支上,慢慢地研发就不问你了,就问运营了,这个事情就落在运营上。在一个小的创业团队里面,一个不讲规律的地方,大家又不是蠢人,你自己hold不住这个事情就hold不住了,在「懂球帝」只要你给出解决方案就能hold。

5.

主持人:刚才关于下半场的一些节点和关于下半场产品和运营之间的关系,三位老师都给了一些看法和回答。 接下来我们想聊聊你们的产品 。你们的产品在过去一年里面,在行业里面都是非常受关注的。

关于快刀老师,我们都知道「得到」在这一年冒出来,也是一个非常让人惊喜的产品,「得到」走的是一个“影响力变现”的逻辑。在过去十年的互联网世界里面,当我们讲到影响力变现这件事情的时候,第一时间想到的肯定是广告或者电商,直接去卖货。令我特别好奇的是, 「得到」最终走的路线是售卖内容,这件事情是整个互联网行业里面过去十年从来没有发生的,这个决策是怎么做出来的?为什么会有这样一个思路要做内容电商?

互联网的下半场已经来临,产品和运营的未来在哪里?

快刀青衣: 我让团队里面不管是产品还是运营,多看实操性的东西,概念性的东西尽量少看 ,特别是像十年概况这种东西,诺基亚十年前还特别牛呢。看趋势很难看出东西,但是要知道你现在手里有什么事情。你刚才说的有没有电商、广告,罗辑思维在「得到」之前内部做了好几个产品的尝试,或者起不来,或者起来一两个月的数据明显看到它不是一个能活的产品,这个时候要做的就是果断把它砍掉。你不要为了证明自己这个产品未来可能能活,就慢慢养这个产品,这个最开始特别是对于产品或者对技术来说,是比较难接受的。

我在之前的公司待的部门,差不多有五六十人,要维持的产品也有几十个,每个人的精力特别分散,没办法集中精力做一件事情,永远没有好的产品。 做产品,就要全力做一件事情。

我们一直在卖货、在卖书,直到去年6月份,我们有一个特别明显的情况,有很多用户爱找我们聊天,经常跟我们说:“我经常听你们的视频。”后来我们想一想这句话,“我经常 ‘听’ 你们的视频”,我们想音频可能是一个能触及的点。

「得到」在去年10月份上线,做产品中间纠结了好多次,最开始都不知道这个产品会是什么样的,完全没有任何概念,直到现在,这个产品的内部QQ群还叫做“音频产品怪物群”。

罗总给我提的第一个需求是我希望它是一个俄罗斯方块,每个知识是落下来的,落下来最后消掉。我还真画这个原型,找我们的开发,我们的开发说我要辞职:“我之前都是做应用,没有做游戏,现在谁玩俄罗斯方块?你们70后?”

第一个版本特别简陋,每天就六条音频,下面一有一条推荐的电子书。 为什么到10月份才推出这个看起来很简单、很粗糙的东西? 我发现我在7月份、8月份产品已经做出来,运营跟不上,内容跟不上 。我们觉得推出来的音频不对,他一直在念稿子,念稿子就特别容易跳出来。大家在听电子书的时候,特别是在打开很多电子书的自动语音读的时候,跟你听一个人讲述的东西是逻辑完全不一样的。当时录了1000多条音频,最后成功上线的不到100条。我们在不断梳理里面的语速,它不能是一个特别复杂逻辑的,听的环境里面脑子复杂不了。讲述时看完一个稿子我来讲,一遍不行讲两遍。到10月份有200条的东西,能维持一个月的量,我说先拿出来。

一直到今年4月份,「得到」在任何应用商店上线的时候,都没有提罗辑思维的字眼。我怕忠实粉丝过来。

所有产品经理都跟我说不要做APP,APP已经没有前途了。但是事实上你们不行并不代表我不行,所以我们就试了试,到4月份的时候没有提任何“罗辑思维”的东西,等它自然增长,到达到40万的用户,我们觉得这个路子对,那就继续往下铺。

主持人:还有一个问题,现在在「得到」上面有很多付费专栏,付费专栏是「得到」最主要的收入模式。如果走这样一个模式,很多人可能会有一个疑问:这个付费专栏也是在养很多大V,某种程度上也是在帮他们增加影响力,把他们的影响力变现。 如果从这个逻辑上来看,会不会有一种担心,这个地方会面临一些教培机构曾经面临的名师绑架?

快刀青衣:你这个问题还叫敏感?太谦虚了。我们内部最开始有过担心, 现在是我们是一个精选的逻辑,不是一个平台逻辑 。平台逻辑我可能是非常简单地把东西po上去,上传东西、上传内容就好了,但我们不一样,我们会非常深入地进入到生产环节的每一部分。举一个最简单的例子,万维刚老师是美国大学的物理学教授,专门辞职写这个专栏,我不让他担心任何其他的事情,不管是编辑、校对,包括找资料,每个老师都会配备两个人员来协助他。

主持人:帮助他生产内容?

快刀青衣:对,帮助李翔老师,李翔老师就在我们楼上。你把自己这一块的东西搞的更专业,未来老师会发现只要把他自己的东西做到百分之百、做到极致,剩下的产品、运营都不用担心。做好自己就好了!

6.

主持人:我跟沈鹏认识非常早,大概2012年的时候就认识了,我记得当时你从美团离开的时候,已经是美团外卖的高管,当时美团外卖的形势还蛮不错的,至少在外卖大战里头你们应该是占有一定先机的。 当时为什么想到要从美团外卖出来做「水滴互助」?

互联网的下半场已经来临,产品和运营的未来在哪里?

沈鹏:首先我这个人比较爱折腾。一个人一辈子创业可能只能做三件事情,不能太多。我经历过美团。美团也非常拼,我离开之前美团已经是全国范围的第一了,并且已经掌握了一个成功可复制的方法,个别商圈不是第一,但是用美团的方式做下去,肯定第一。后来我离开,也是考虑到体力比较有限,加上美团点评合并,人才济济。

做「水滴互助」可能还是因为情怀。现在说情怀别人不太信,当时美团点评合并完,我这条线,总部的运营加全国分公司,包括监察反腐、客服都归我管,全职员工6500人,兼职人员也小10万。每周都会有一些事情报到我这里:配送员被车撞了,或者某一个员工家属得病,求款…… 我最大的感受是,中国老百姓的医疗没有被满足。我有一个冲动性,想做这个方向的事情。 当一个人面对重大疾病的时候,医疗资金的解决方案,怎么能够救急的解决,而不是三个月只有给你报销,关键时刻没钱治病。

要是理性来看,消费在升级,食品质量、空气质量越来越差,重大疾病癌症的早龄化越来越明显,并且发病概率越来越高。中国70%、80%的破产家庭都因为得癌症而破产。绝大部分人对癌症或者相关的心脑血管疾病都有恐惧感。大家对重大疾病的健康保障是有重大需求的。另外人口结构老龄化也已经非常明显,70后、80后、90后又上有老下有小,养家的压力也非常大,也有这种需求。

主持人:在很多人看起来,现在的「水滴互助」会面临这样一个情况:你们在做的事情是一种保险产品,但是由于各种各样的限制,你们又不能对外公开声称自己做的是保险。这件事对于你去打市场、面对用户,会造成很大的困难,你们是怎么解决它的?

沈鹏:产品层面、运营层面都有考虑。

产品设计的时候,把用户加入的门槛降得更多。它的年度费用是常规保险的1/10左右,性价比非常高。另外我们又把保障费用碎片化了,一般的保险都是按年交,我们是你多少钱保大概什么样的天数。在讲明逻辑上还是OK,讲的还是比较清晰的,保障保险大家都还OK。

从运营层面上,用了几个点。 早期讲故事的方法用的更多 ,通过媒体讲明白我们业务逻辑是什么,创业的内容是什么,通过讲故事的方式来获客,更有温度,更容易让大家认同,带来的用户比例还挺高的,150多万里面,占了1/4左右。 另外一个是邀请返保费 ,把我们的链接分享到微信群里,别人通过这个链接购买了,返你5块钱券,你可以消费。 另外做一些饥饿营销和饱和营销 ,阶段性理清用户定位,倒推在产品使用过程中这些用户的触点,连续三到五周瞄准这些用户猛攻,不管是软文还是投放等等相结合,都很有目标性。

主持人:会针对性的打特定的用户?

沈鹏:对。

主持人:把运营拆的更精细。

7.

主持人:接下来我想跟牛飞聊一下,「懂球帝」这款产品是一款蛮让我个人惊喜的产品,我自己在两三年前是新浪体育忠实用户, 「懂球帝」2013年底出现的产品,短短两三年时间里面,「懂球帝」几乎可以看作是足球领域的第一移动社区。为什么「懂球帝」能做到这一点? 当时新浪和虎扑的存在都是很强势。

互联网的下半场已经来临,产品和运营的未来在哪里?

牛飞:我们和虎扑和新浪体育不在一个战场,「懂球帝」就是一个移动端的产品。

主持人:你们不受PC的约束?

牛飞:我们不考虑PC。所以说,解决需求的场景跟他们不在一个地方,他们不会对我们造成围剿。对我们造成围剿的有可能是网易、今日头条之类的,因为他们也解决了类似的需求——就是用户快速地获取足球资讯,在这样一个场景下获取这样一个内容的需求,他们跟我们在某些阶段形成了一定的竞争。他们没有把我们干死,是因为他们连接的是用户和资讯, 我们连接的是用户和足球 。用户在用「懂球帝」之前,我们的目标用户对足球已经有了一定的情感,他可以在网易去看,当他有一天用了「懂球帝」以后,就回不了网易了,因为他知道这个地方是他和足球的连接,不是简单的获取一条消息,跟别人斗一下嘴那么简单。

主持人:类似于一种独特的社区氛围的感觉?

牛飞:差不多是这样。讲一个例子,我们特别想做一些特别重大的消息——因为我觉得球迷也是需要的——比如说国庆阅兵诸如之类的。一个社会上的重大事件我们想知道用户是怎么看的。我们尝试着多种手段推出来,用户都不接受。后来没办法,选了这个专题名,叫做「不说足球」,至少标题里面还带“足球”两个字。

主持人:在我看起来,足球是一个蛮特别的领域。快刀老师他们做「得到」,这个事情取决于我找到一个特定的人,他持续生产内容,我服务他,但是生产内容是什么样是要一起去策划的。但是在足球领域里面,行业里面天然就有很多事件,比如欧冠决赛什么时候打,这是固定的,某个大球赛什么时候打,也是固定的。你们做产品的时候,会有独特的办法或者思考吗?怎么跟随这个节奏?

牛飞:「懂球帝」作为一个资讯来说,是一个有标地的需求。跟头条不一样,我们的用户就想知道昨天的结果,就想知道谁的伤是不是好了。我们就讲这个PGC是有优势的, PGC的核心就是你投入,你手勤快一点,把活儿干得很扎实,就会有收获

我讲一个推送的事情,我曾经去工体看过球那次看球的时候专门找了一个包厢,包厢里面有电视,我看了一下表,现场哨响以后,北京卫视大概用了20秒结束,CCTV5用了15秒结束,「懂球帝」对一个重要比赛的推送结果是,哨响推结果。

主持人:你们是对内容推送的及时性,是你们的核心竞争力之一。「懂球帝」能从夹缝中生存出来,有什么重要的驱动力吗?

牛飞: 第一是时间窗口,有很多事情找对窗口去做可能会简单一点。第二内部会用简单的办法处理任何事情,就是集中目标。 我们内部经常说,如果有一个事情你去做,发现有两个目标, 两个目标会让你纠结的时候,决策人一定要有能力只保留一个目标 。我们当年特别惨痛的经历:当时内测可以做到5毛钱一个用户,我们的老板和我特别高兴,我们说研究一下把它做到3毛钱一个用户,3毛钱一个用户肯定是有吸引力的。但是这个事情是错的,你的目标不是性价比,而是把客户快速找出来。我们做社区的时候想怎么样能活?我们想可能需要内容,可能需要KOL。但这都不是根, 社区的 根是什么?社区是需要流量的,如果想要做一个社区没有流量,先不要做社区,先做一个东西,或者可以找一堆钱也行,先把流量弄过来。

主持人:前面需要一个吸引流量的东西,社区才能成立。

牛飞:需要持续的流量,这是一个社区的基础,流量足够了,你还要干什么?那就 话题 ,把这些人搞到一个话题里面去。你发现大家也能进去说了,他该长草了,下一拔草。阶段的时候,集中所有力量做一个目标,当发现目标很多的时候,把这个过程拆解拆解再拆解,把所有力量集中在一小步上,一小步一小步往前走,这样就走出了「懂球帝」的今天。

主持人:「懂球帝」前面靠资讯持续聚拢流量,流量反哺社区。

快刀青衣:我在「懂球帝」买过球鞋,买过球包,你们放的那么隐蔽的地方都被我找到。

牛飞:去年有一天我特别高兴,中超卖了87亿,我当时还在招一个人,我说兄弟你知道吗?赶快过来吧,「懂球帝」已经估值翻一倍了。他不信。我说中超已经卖到87亿了,我一个卖中超产品的人不会涨几倍吗?

但是过年的时候就有点害怕了,是因为「懂球帝」是不做直播的,我没有版权,那个平台我玩不起。我过年的时候就在想,明年中超开始以后,这么大的IP, 我怎么样才能拴得住用户让他稍微记起「懂球帝」? 我记得初二还是初三的时候给我们运营发了一个短信,我说你设计一个竞猜,让球迷每轮都来一下「懂球帝」,我们花了170万,确实帮我们拴了不少用户。

8.

主持人:这个环节时间差不多了,三位老师最后各自给我们在场的同学们一句建议吧。

牛飞:创业这么久让我感受最深的是,我很认同一句话, 做事情一定得快,出结果最重要,哪怕是错的,快快快,做出来再说。 至少在互联网上一定是这样。

沈鹏:我们还是一个非常早期的创业公司,我就讲讲创业相关的。 创业最关键的还是三个点,一个是学习能力,第二是投入度,第三是体力。 今天大家都能来参加三节课,首先大家的学习意愿和学习能力都是OK的,这里也打个招聘广告,不管想做什么岗位,都可以把简历投来「水滴互助」。

主持人:意思是,在场的人投简历主要是看体力了。

沈鹏:现在我们的业务增长还是非常快的,只有业务增长快的时候,才能快速成长。这个非常关键。

快刀青衣:我想提的建议是, 大家尽量在工作中多自己拍板,少开会讨论 。这种时候要想清楚, 未来的时代一定要特别有自信的人 。我以前觉得职场最牛的人是聪明人,现在觉得是不要脸的人, 一定是不能怕失败 。很多事情不要去想会有多少人支持我,就想这件事情要不要做,要做就去做。说句不好听的话,死也是公司先死,你出去还可以找工作。我们团队说过一句话,如果我们要死了,大家能赶紧跑就赶紧跑,因为本事都在大家自己身上。如果失败了,也有这么多人一般帮你承担呢。多自己决策,少开会!

主持人:再一次感谢快刀老师,感谢沈鹏,感谢牛飞。感谢三位!

本文由「三次元Club.年终聚会」中黄有璨、快刀青衣 、沈鹏 、牛飞分享的内容整理而成。感谢有道云笔记在演讲现场的速录支持。如需转载,请联系三节课微信公众号(ID:sanjieke),并注明出处。

分享到:更多 ()

评论 抢沙发

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址