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没有中场休息 美团点评悄悄完成了从上半场到下半场模式的切换

王兴是一个特别爱琢磨的人。记得两年前的一次饭局上,他不停问所有人用的什么手机,手机上都有哪些App,然后从中找出蛛丝马迹去做出一些判断。

在很长一段时间里,王兴看上去是活在自己的世界里,努力洞察未来,却未必迅速获得外部理解。即便后来他在千团大战中胜出,仍有人觉得团购没有未来。

有一句比较俗的话,叫创业者要享受孤独,想必在 美团
创业的前三四年王兴深有体会。

2016年中,王兴提出互联网“下半场”概念,是第一次他作为创业者或企业家的洞察力,获得普遍的共鸣和认同。

从速度到质量,从O2O到产业互联网,王兴给
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和所有中型互联网公司,找到了一把打开未来想象力的钥匙。


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合并后,在增长模式、思维模式、组织模式和业务模式方面都面临挑战。不拼速度、不拼规模、不拼资本,合并后的
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下一步怎么走?

王兴要给员工、资本和行业一个答案。

有意思的是,王兴没有将思考逻辑和答案局限于
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本身,而是放大到了整个行业与产业。

就如同他曾经讲过的一个小故事:有三个人在工地砌砖,别人问你在做什么,第一个人说你没看见我在砌砖吗?仅仅是砌砖而已;另一个人说我在赚每小时十块的工钱,养家糊口;第三个人说我在修建最雄伟的大教堂。

“尽管第三个人知道他手头做的事情是很琐碎很重复,但是他清楚他是服务于一个宏伟的东西。”

在王兴的描述中,他提出的下半场不仅是
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的下半场,O2O的下半场,互联网的下半场,更是中国经济的下半场。

这四个下半场的叠加,其实是将
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融入了一个洪流之中,求同存异,少了一些竞争,多了一些融合与合作的意思。


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从团购,到O2O生活服务,再到产业互联网或互联网+,短短几年时间模式正加速进化。

其加速进化的背后,反映的是移动互联网的渗透速度,更是王兴个人思维的进化速度:从混沌到明朗,从自我到开放,从边缘到主流。

但有一个问题需要探讨的是,我们不仅要看王兴为什么提出互联网进入下半场,更要看他是如何将
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从上半场的打法,在没有中场休息的情况下,悄悄变成了下半场的打法。

只是提出来而没有行动,就等于白说。这是对王兴战略能力、管理能力和控制力的考验。

战略管理:从竞速到竞技

乌镇世界互联网大会期间,王兴在谈到互联网上半场的时候,重点提到了发展速度,“快是必要的”。

他以航天器达到环绕地球、脱离地球和飞出太阳系所需要的最小发射速度打比方,第一宇宙速度环绕速度,第二宇宙速度逃逸速度,如果慢于一定的速度是脱离不了大气层的,更别说冲出太阳系了。在他看来,没有一定的速度连进入下半场的资格都没有。

从根本上讲,上半场在移动互联网红利期,就是要竞速,这是对战略的管理,关注的是花了多少钱,投入了多少人,增长了多少倍。

2013年初,王兴曾经做过一次演讲:《从 美团
的三年到O2O的十年》。

那个时候他讲的主要是从团购切入做O2O的故事,要成为O2O的最大平台,而且O2O这个事情能做十年。

十年,显然当时他低估了移动互联网向线下的渗透速度。到现在也不过才3年时间, 美团
合并点评后的销售规模已达1700亿元,用户超过2.2亿,合作商户450万户。

当时,在王兴口中出现最高频率的词是增长速度:“前三年 美团
网的增长速度分别是10倍和3.8倍,今年只需要保持3.4倍的增长,即可实现188亿的销售目标。在此基础上, 美团
网只需要连续两年保持2.4倍的增长,即可在2015年实现千亿销售目标。”

换做现在,如果谁还敢这么提,投资人一定认为创始人失去理智。但在三年前,这再普遍不过。

竞速——正是 美团
在上半场最主要的生存法则。按照王兴的话说,“就是猛抓用户、猛接商户。”

由速度而获取规模,由规模而获得安全,以及持续融资能力,这才是战略的重心。这个阶段,王兴在管理上主要是抓指标、抓数据、抓地推,并挖来了干嘉伟等众多干将。

但是,三年之后,2016年7月的
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年中战略沟通会上,王兴发言中没有任何一句再提到速度,更没有再设定多少倍的增长。

他非常明确地把战略管理的核心从竞速转向了竞技,理由就是互联网进入了下半场模式:智能手机和网民的增长都在放缓,未来考验的是真功夫,“能不能精耕细作,把原有的用户服务得更好,通过每个用户创造更多价值。”

这属于增长模式和思维模式的变化,过去靠获取更多的用户和商户增长,未来要靠服务和链接的深度增长。

竞技就是要有更强的技术能力和精细化服务能力,以及价值提供能力,并且将这种能力深入到餐饮、综合、酒店等领域的上下游各个环节。

按照王兴的表述,下半场要做各个行业从上游到下游的产业互联网化,不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段,而是真正能够用互联网、用IT全面提升体验、提高效率、降低成本。

王兴一贯的风格是,没有做的先不说。根据我个人的观察,整个下半场的战略转型,王兴在提出来的时候,
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其实已经推进了大半年。

业务管理:从T型战略到三驾马车

在下半场,战略转型要落地,就要落实到业务管理上,这带来的是组织模式和业务模式的变化。

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最初是做相对宽泛的团购业务,2012年开始构筑“T型”战略平台,横线发展团购,纵线发展电影票、酒店、KTV等垂直业务,后来分别成立了外卖配送事业群、酒店旅游事业群,以及猫眼电影子公司。

在一段时间内,王兴的管理重心在多条业务线的协同上。
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合并之前, 美团
在外卖、酒店、电影等垂直领域都遭遇了激烈阻击,而要建立竞争壁垒,王兴发现,就必须不断向各个产业的上游延伸。

以猫眼电影为例,在推出在线购票、在线选座、退票改签等便利性服务后,猫眼开始完善媒体信息平台的建设,通过丰富的媒体内容、完善的评分机制、即时的用户口碑来帮助观众找到好电影。

做了这些之后发现还不够,于是这家公司与6000家影院达成票务合作,与超过4500家影院合作推出卖品业务,超过1800家影院合作联名会员卡,用户在购票的同时,还可以买到爆米花+饮料等食品套餐。同时,这家公司还推出影院大数据服务系统“数据魔方”,向合作影院独家开放平台大数据,构建用户画像,帮助影院精准了解各类用户线上消费行为。

后来发现服务能力还是不够,猫眼开始深入中上游发行业务环节,通过基于大数据平台的用户识别能力和用户的精准触达能力推出“互联网发行模式”,深入参与投资、发行了30多部影片。

今年5月,猫眼公司宣布独立分拆顺利完成,并引入光线传媒进行战略重组,借助其上游资源,开始纵向拓展IP孵化、投资、制作等业务。

如今,猫眼已经拥有贯穿电影产业上下游完整的商业产品矩阵,为电影产业各个环节提供信息化、智能化的互联网运作能力,提升整个产业的运作效率。

猫眼电影从一个垂直品类,到独立公司,到分拆引入战略投资者,从最基础的购票导流,不断向产业链上游跃迁的过程,给了王兴足够大的启发,也让猫眼成为率先进入下半场的
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系公司。

以猫眼案例为参照,
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逐渐廓清和确立了产业互联网的演进路径。未来不排除餐饮、酒店旅游、外卖等垂直品类走出类似道路。

今年7月,
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原有的到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台三个事业群被合并到全新的“餐饮平台”。王兴要求,把餐饮业务做深做透,从营销、配送、IT系统、供应链、金融等多角度全方位服务餐饮行业。

如此一来,餐饮平台将和综合(餐饮之外的本地生活服务)、酒旅成为
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业务的三架马车。

这意味着,
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在业务策略与组织上已经完成了下半场的升级布局。未来,王兴面对的管理挑战是,如何让这三驾马车深入和拉动整个上下游产业链的效率提升。

合并的管理:从0到1

王兴今年在一封内部邮件中表示,“下半场”已经开始,没有中场休息。

在我看来,虽然称不上中场休息,但
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合并的半年多,可以被认为是进入下半场的过渡期或者说整顿期。总之,它是一个很明显的分界线。

简单说,
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的合并如果不顺利,或者说不科学,将直接影响这家公司在下半场的表现。面对巨大的整合挑战,尤其在管理方面,大部分人对
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的关注点是:合并后到底是1+1>2,还是1+1<2?

不过,对于 美团
和点评的合并来说,两家竞争到白热化的公司和团队合在一起,几乎可以理解为-1+1=0

由于当时竞争十分激烈,两家公司的团队有敌对情绪,能不能整合在一起,需要耐心更需要技巧。

一位曾经在合并中起关键作用的高管就曾告诉小饭桌,当时就是要让所有人都放弃成见,都把过去的事情归零,相互接纳对方。这基本可以理解为从0到1的过程。

除了相互接纳,还有区域的划分、人员的合并、系统的打通、管理人员的重新调整,在过了一关又一关后,
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才逐渐成为一家统一的公司。

在对整合的管理上,对王兴挑战最大的是人的管理,不仅是核心管理团队的确认,更涉及到几万名一线员工的工作,稍有不慎,就会导致舆论危机。

现在看,虽然过程也有曲折,但整合有惊无险,还算顺利完成了。顺带着,王兴在组织与人才方面也做好了进入下半场的准备。这在管理学上也提供了一个范例,毕竟,无论是互联网行业,还是传统行业,如此庞大的公司规模、团队和多业务条线的整合,失败的案例太多。

所以,当王兴喊大家一起进入互联网下半场的时候,
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其实已经悄悄完成了从上半场模式到下半场模式的切换。

王兴还低调地分享了自己的下一个野心:国际化,但他依然不肯多说。

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