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这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

很多创业者不愿意做大,是因为对生活的理解不同了。他们不愿意再那么玩命付出,因为你最后得到的未必是你想要的。你是在为别人活。

本文系峰瑞资本(微信ID: freesvc)授权 i黑马 发布。

2006 年,走出了油田、在家电行业做了 5 年后,王治全一头扎进了电商行业。当时中国电商还在经历最初的战国时代,当当、亚马逊、京东……按下葫芦起了瓢。王治全这一干就是十年。

他创办了库巴网,小心翼翼地与传统家电厂商博弈、合作;经历金融危机,借高利贷求生存;体验过电商行业流量即销量的疯狂,也遭遇供应链之痛。最后,库巴网选择拥抱国美,出让 80% 股份。离开库巴后,王治全逃离被价格绑架的电商圈子,他决定慢下来,安心做一个家纺小众品牌 “大朴”,却依然一度偏航走上快速扩张的老路。还好,他踩了急刹车。

这十年,王治全在快与慢之间游走和挣扎,从玩命创业到开始重视生活,心态从焦虑浮躁变得清醒踏实。

下面是他的故事。

/ 01 /

从石油工人到创业者

我 1977 年出生在新疆奎屯市,这个地方离克拉玛依油田很近。我的很多亲朋好友都是油田工人。我十几岁的时候,也在油田当架工。每天的工作就是不断重复同一件事:当架车把抽油钢管拉上来时,我上去把这些旧钢管收好。

1996 年初春的一个晚上,我被安排看守一个采油点。虽然是初春,但荒漠的夜晚很冷。采油点除了电,什么也没有。我感到非常孤独,跟疯子一样冲着对讲机大吼。平静下来后,我抬头看着漫天繁星,突然意识到自己不能这么蹉跎岁月了。当时我一个月能赚 1400 元,在那个年代和那个地方算很可观的收入水平。但我从身边的老工友那,看到了几十年后的自己。我决定回到学校继续念书。

1997 年夏天,我从新疆昌吉州一中考入四川大学新闻系攻读新闻学专业。2001 年毕业时,我没有做记者,而是进入夏新电子,负责公司的传播业务。2003 年,我成为夏新电子新闻发言人。

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 夏新电子是王治全大学毕业后第一个加入的公司。

夏新是一个销售导向的公司,不做销售,很难做到高管。于是我提出转岗销售,从促销员做到了浙江区销售总监,并在半年内把浙江区的业绩做到了夏新手机业务全国第二,高端手机业务全国第一,最高的时候我手下有 500 名促销员。

在夏新呆了 5 年后,我厌倦了做一个职业经理人的角色,想要自己创业。

当时一些 IT 导购门户很火,比如 IT168 和太平洋电脑网,但市场上没有一个垂直的家电导购门户。我认为这是机会。另外我是学新闻的,对媒体和内容是有情怀和梦想的,家电又是我的老本行。

2006 年 3 月,我和几个朋友在北京创办了库巴网,最初这是一个家电导购网站,后来转型为电子商务网站。

/ 02 /

不挑战供应商的底线

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 国美在线前身,库巴网。

2007 年,库巴网的销售额只有 1000 万元左右,但我们实现了盈亏平衡。这一年,我们拿到了两个政府大单。

2008 年,我们走出北京,进入上海和深圳。同时,开始扩充品类,从单一的只卖电视,到卖空调、冰箱和家庭影院产品。此外,我们还通过特约经销商向三四级市场渗透。

这一年中国电子商务市场销售额是 1200 亿元,我们的销售额是 6000 万元,实现了首个年度盈利。只不过,这些盈利不是现金,而是仓库里的货。

我是从家电企业出来的,知道这个行业的游戏规则,所以我们做电商的第一天,就把 不挑战家电厂商的底线作为最重要经营原则 。“窜货” 是家电厂商的天条,所以我们从来不到处搜刮货源。

当时家电企业对电子商务是有排斥的,他们觉得电商打乱了自己的价格体系,而且国美和苏宁纷纷给家电企业施压,不让他们给电商网站供货。

因为如果你价格太低,很多厂商的渠道就来我们这进货了,产生窜货现象,进而激怒厂商。所以,在价格策略上,我们刻意没有采取超低价格,而是比国美和苏宁的实体店便宜 10% 左右。

当时我们的库存速度是 8 到 9 天,而传统家电卖场一般是 45 天。传统家电卖场的库存周转一次能赚 4 个点的利润,我们周转一次只赚 1 个点。我们 45 天能周转五六次,算下来我们的利润跟他们差不多。

/ 03 /

表面的繁荣,供应链之痛初显

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 电器购物网当年的运货现场。 

家电厂商也越来越愿意跟我们合作。因为传统卖场进货后,卖不掉的会退给厂商,厂商只能接回来,要不然卖场不跟你结算账期。由于卖场的库存周转需要 45 天,这些退货到了厂商手里错过了最佳销售时机。但我们在进货的时候就选择消费者喜欢的产品,所以基本没有退货。就算有退货,厂商拿回去再给到其他渠道也来得及,因为我们的库存周转不到 10 天。

不过,这都是表面的繁荣。一开始我们靠自己的资源和人脉,能搞到一些货。但随着用户需求越来越大,我们的货源开始不足。2009 年的一天,我发现公司的库存周转率是 6.5 天。那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。看起来我的货越卖越快,但其实也意味着,我们的货太少。

想要更多的货,就得有钱去买货。2008 和 2009 年,世界金融危机对电商行业打击很大。很少有公司能拿到钱。大家都是四处举债。我自己也是,从亲朋好友那借,从银行借,最后还向高利贷借。所以我们当时那一批电商创业者,比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明,大家关系都很好,都是难兄难弟。相互之间谁也不装,因为大家相互看到过对方的底裤。

国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期,账期就是现金流。我们拿不到账期,又缺乏资金。只能少量采购。量太小,厂商就不愿意直供。所以当时很多电商在厂商眼里的地位,还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。电商去采购,只能一手交钱一手交货。而且厂商一般会对电商的售价做下限要求,所以电商基本没有定价权。

特别是当我们的销售额破亿之后,需要更大的货源。这时候才发现供应链的整合太难了。货源很不稳定,今天卖完明天就没货,不知道哪块云彩要下雨,消费者流失严重。

/ 04 /

无数次想到放弃,却在谷底看到曙光

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

在 2010 年上半年,我们陷入亏损,不得不忍痛砍掉一些业务,比如手机。负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂,她觉得自己很失败,也很委屈,毕竟手机业务上线才一年,做得还不错。但当时我们认为,做手机对销售额的贡献不大,而且资金周转速度不快,只能先砍掉。

当时大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司,忙到很晚才回家。我每个月月底最难受,因为一看报表发现公司还是不行。回到家后就失眠,家人一提工作的事我就烦,脾气变得很暴躁。后来老婆带着我去逛植物园和动物园,带我去清华大学散步,走两个小时再回家,这让我释放了不少压力。当时真的无数次想过放弃,但背后一堆老同事和老朋友,都被我拉来创业,我没法放弃。

我们也尝试过找融资,但大环境还没有恢复。当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是,把我当做了解电商行业的免费顾问。

2010 年下半年,行情开始好转。开始有一些 VC 愿意投资我们,但我们算了一下,拿到这些钱,也就多活几天,不能解决我们最致命的问题——供应链。

谁能帮我们一劳永逸解决供应链问题?要么是供应商,要么是渠道商。在最初和海尔、长虹接触无果后,就只剩下国美、苏宁这些大卖场可以选择了。

/ 05 /

拥抱国美,出让 80% 股份

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 国美库巴购物网签约现场。

2010 年 5 月,经过我在清华大学读 MBA 时的老师介绍,我认识了易凯资本创始人王冉,又通过王冉认识了当时的国美董事会主席陈晓。国美很快派人来谈判,半个月后确定了合作意向,再花了半个月做尽职调查。一个月后签订了意向合作协议。

在国美正式入局之前,我们改名库巴网。2010 年 11 月,国美宣布投资库巴 4800 万元,获得 80% 股份,我继续担任公司 CEO。

很多朋友说,国美捡了个大便宜。但其实这是双赢的事。当时确实有 VC 愿意以国美出价的五倍甚至七倍价格投资我们。但我们想清楚了一件事, 做电商的核心是供应链 。这个能力只有国美能给我们。

4800 万元确实不算多,但如果算上国美给我们的货和账期,这背后就是几亿元的资金。国美入局后,没人担心库巴还不起钱。供应商、政府和客户的态度也变得热情了。

此外,国美的入局,还给我们带来了品牌效应、最优惠的采购价格以及售后物流支持。

/ 06 /

迷信电商的规模游戏

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▲ 那些年我们用过的电商。

国美进来后,要求库巴必须在 2011 年实现 10 亿元的销售额。2010 年我们的销售额是 5 亿元。最后 2011 年我们做到了 20 亿元的销售额。但其实没有赚到钱,因为流量成本大大提高了。

2009 年的时候,一个导航网站的某个位置,一个月的推广费用是十几万元,2010 年有电商网站出 100 万元买这个位置。到 2011 年,电商网站争夺有限的广告位,大家更是杀红了眼。在 hao123 和 360 浏览器等网址导航买四个字,每月需要两三百万元。

2011 年 11 月,我回到四川大学做校园招聘。有人问我怎么看电商发展前景,我很坦诚地回答说,希望行业冬天赶紧来,这样死掉一批企业,行业能回归正常竞争。当时这个行业恶性竞争,大家都拿融来的钱做广告,买流量,打价格战,吹大了规模,但内虚严重。

后来我反思,为什么这么多人迷信电商规模?一是互联网的造富效应,做大了好上市,容易上市。二是很多人一厢情愿地认为,做大了能降低成本,但很多人等不到做大那一天就把弹药打光了。三是做大了能绑架投资人和供应商,你能不断要钱,供应商不敢不给你供货。

但很多人没有意识到,规模游戏竞争惨烈,游戏难度很高,稍有不慎就会翻车。

/ 07 /

电商的行业魔咒和三大泡沫

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 电商大战

2011 年的时候,电商行业出现了三大泡沫: 速度为先、过度服务、销售数据放卫星。

在速度上,京东在资本驱动下强调配送时效,很多同行烧钱跟随。大量拿到融资的电商,为了做大销售额,过早百货化。百货化意味着增加很多品类,需要你有相应的供应链资源。但很多企业没有这个能力。

在服务上,大家非理性地把服务当做打击对手的利器。比如上午下单,下午就把电视送到。在国外要享受这种服务,是需要额外付费的。但中国几乎成了电商的标配。这个服务的成本是非常高的。这个坑,迟早是要填的。这些做法其实是在自掘坟墓,严重破坏了电商生态,反过来冲击了供应商,影响了整个产业链。

我曾到一个做百货的电商公司的仓库去参观。发现有的消费者在他们网站买了一个五元一盒并且免费配送的牙膏。过几天消费者打电话来说这个牙膏不好用,要退货。公司说,五元钱退给你,牙膏不要了。但这个消费者很较真,非要退。最后公司给他退十元了事。这样一来,这个公司的亏损率肯定要提高。

我开始意识到,电商陷入了一个行业魔咒: 电商就是一条高速公路,没有人敢在高速公路上踩刹车。爆胎了,赶紧换轮胎,继续往前飙。谁停下来谁就被市场抛弃。

在这个魔咒之下,流量决定销量。烧钱有流量,不烧钱没流量。这种赔本赚吆喝的办法,既误伤了很多实体行业,比如光和作用书店的关门,又断送了很多电商的可持续发展之路,让他们最后要么倒闭,要么卖身电商巨头。

/ 08 /

离开库巴

那时候大家被带入一个节奏,觉得要干掉京东,要跟死磕京东,要等着京东犯错。但我觉得不能盯着对手,要盯着消费者。于是我提出库巴要做差异化和精细化,做一些定制化的个性产品。比如,当时我提出,家电的颜色为什么只能有黑白而不能是红色?为此库巴专门跟奥马冰箱合作,面向租房群体推出小容量冰箱,价格在 700-800 元之间,销售火爆。

看到大家都在向平台化和百货化疲于奔命,我觉得库巴应该走一条领域专业化道路,即围绕家的概念来布局。库巴做家的生意很有优势。我们是做家电起家的,家电背后往往是家庭装修或者新婚,产生很多连带式购物需求。

于是库巴开始打造一个基于家庭和家居生活的一站式购物环境,为此我们请来了文章和马伊琍夫妇代言。

但国美有自己的基因,国美的供应链优势也没法延伸到我们想要拓展的 “家” 的领域。再加上库巴需要跟国美深度融合,需要一个更懂国美的人。于是我向董事会提出离职,国美管理层经过讨论后,尊重我的想法,并派丁东华接任我的职务。老丁是国美老人,做过财务中心副总监,熟悉价格体系,他还担任过国美分公司总经理,对运营和物流都很熟悉。

离开的时候我给大家写了一封信,告诉大家是我主动离开,不是被迫下课。我作为库巴第二大股东继续担任库巴董事。我也跟老丁说,如果有员工想离职,我会帮忙挽留。有员工问我还会在库巴呆多久,我说没想过,先休息一段是时间再说。

/ 09 /

二次创业,涉足家纺

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 好像是基因决定一样,王治全再次选择了创业。

我从库巴出来后,很多人来找我。有的是国企,找我做副总裁。有的是民企,找我做 CEO。给的年薪都很高,几百万元的开价都有。但我一一谢绝了。我根本没有考虑过到哪个公司再去打工。当时我也可以出去做个投资人。 但我还是选择再创业一次,说白了,想再证明一下自己。

当时,我已经做了六年的渠道 B2C,很想从这个被价格绑架的圈子里溜出来透透气。在日本、美国跑了一大圈之后,我感觉潜心静气不少,我决定慢下来,把资本、市场这些七七八八的浮躁想法都抛掉,琢磨琢磨产品,安安心心做个品牌。

我考察了很多行业,最终锁定家纺。一是身边很多人从国外回来后抱怨说,国内的酒店没法住了,家纺产品没法用了。我就想先做一条让自己用着安心的毛巾、一床让自己睡着踏实的四件套。

二是家纺行业还没有一个大的品牌商。三是这个行业渠道成本很高,一条几十元的毛巾,出厂后的销售额往往是几百元。因为毛巾不仅大卖场一般卖不上价,要进大卖场,就需要租个大的店。我们可以用互联网来提高效率,降低产品价格。

我和十几个伙伴在北京石景山一个居民楼里,找了个三室一厅开始开发产品。当时我们自己拿了大概一千万元自有资金投进来,先从安全标准做起。

中国家纺产品的安全标准严重落后国外。比如甲醛标准,中国的规定是每千克成人纺织品的甲醛含量不能超过 75 毫克,日本标准是 20 毫克。对于婴幼儿纺织品的甲醛含量,中国规定不能超过 20 毫克,日本是不超过 16 毫克。

另外就是增白剂。国外基本不用荧光增白剂。但中国很普遍。我们曾经选了两家国内最大的印染厂合作,发现他们都用增白剂,只好让他们重做。

值得注意的是,目前中国三岁以上孩子的纺织品标准,用的是成人标准,对荧光增白剂更是没有限制要求。对孩子来说,这些标准太低了。要知道,三岁以上孩子的运动量很大,经常出汗,他们的皮肤是会呼吸的,对甲醛吸收力强。我看到一个数据说,目前中国 6 到 12 岁儿童的白血病发病率在世界上排名靠前。

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▲ 大朴官网上的甲醛检测结果。

所以我们提出了自己的安全标准,无甲醛、无荧光增白剂、无致癌物。这里的无甲醛,不是完全没有,是含量极低,以至于专业检测机构的设备都检测不到。

要做到这个标准,需要供应链足够给力。我们花了 4 年时间,初步搭建了一个供应链体系。这是大朴的壁垒或者说防火墙。

刚开始找工厂的时候,供应商也是不搭理我们。我们找到一个以日本订单为主的宁波厂子。对方觉得我们量太小,不愿意生产。后来这个工厂的一位高管发现,我们的产品标准,居然跟日本标准很像,这在国内不多见,于是决定尝试着跟我们合作。

我们从一开始就严格要求。有一次我到仓库,看到产品的包装很普通,当时就决定全部放弃,改用新的牛皮纸袋包装,结果大受消费者欢迎。

但也因为无知而犯过错。比如一开始,我们采用 100% 纯羊毛来做羊毛袜,但很快发现羊毛袜用洗衣机洗了几次后就没弹性了,根本穿不了。

/ 10 /

用户群从 “富婆” 调整为年轻妈妈

2012 年 8 月,“大朴网” 上线,域名是蔡文胜提供的。我从他提供的一堆域名中,一眼看上了 “DAPU”,并且想到了 “大朴” 两个字,于是要下域名,给公司取名叫大朴。

在产品定位上,我们走过弯路。最初的时候我们锁定事业小有所成的中高端消费人群。但很快发现,这些人有购买力,但没有传播力。我自己去送过货,发现这些用户主要是高收入女性,主要是公司总经理、国企高管、政府官员。她们的自我保护意识很强,不会把毛巾这些私人化东西展示和分享出去。

比如我们发现,一对地产界的富豪夫妻,一下子在大朴买了上万元产品。他们的微博有上千万粉丝,平时会发布各种信息,但他们不会在自己微博上说自己买了大朴的产品。他们是一群沉默用户,不会在私下场合跟别人分享自己的购物行为。

所以我们也对用户定位做了调整,聚焦年轻妈妈。这个群体非常乐于分享,尤其是对于婴幼儿家纺产品,她们会在微博和微信上晒单,传播力很强。考虑到年轻妈妈对价格比较敏感,我们把产品价格下调了 15%,邀请她们来做内衣模特,邀请她们的宝宝来参加萌宝活动。

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▲ 创新营销方式。

大朴的营销方式也相应做了调整。过去是在高档写字楼的电梯间做广告,后来聚焦到社会化营销平台。年轻妈妈们发动亲朋好友来大朴网给他们的宝宝投票,我们的网站流量大增。整个 2014 年的营销成本比 2013 年下降了一半,但销售额比 2013 年提高了四倍。

这些年轻妈妈还帮着我们完善产品设计。比如一开始我们生产的浴巾是 550 克,但很多年轻妈妈说太重了,拧不动。于是我们开发出 350 克的浴巾。后来有些用户又说,市面上很多毛巾是 76 厘米长,她们手小,想要短一点的专门洗脸和洗手的毛巾,于是我们又开发出了 50 厘米长的毛巾。

/ 11 /

再次走上规模游戏的老路

为了不走上规模游戏的老路,做大朴的时候,我们刻意做了很多自我限制。比如我们不烧钱买流量。整个 2012 年大朴基本没花广告费,主要是口碑传播。这两年我们才开始做少量广告,而且只在买过我们产品顾客的楼盘里做广告。这样算下来,成本低,而且很精准。

为了避免库存的尴尬,降低犯错概率,我们很多产品先拿到微信群里给几百个铁杆粉丝发售和试用,他们会迅速反馈意见,我们迅速修正。

同时我们克制扩张的冲动。比如我们一开始只做很少品类,聚集到卧室和浴室用品。一是传统大家纺,被子、枕头、毛巾;二是家居服、做贴身内衣、内裤和袜子;三是婴童产品。

这是一个很拧巴的过程。一方面我不断告诉自己,我们要做一个小众品牌,做少量品类,要把公司往慢了做。另一方面,我自己熟悉的打法是,烧钱把流量做起来,拓展品类快速扩张。

为了防止我的习惯性动作,我给自己上了一个紧箍咒。我们决定先不融资。没钱你就不容易冲动了。

我很早就知道,做一个小众品牌需要耐心和时间,但我没有料到的是,你可以不烧钱,但做小众品牌同样需要你有足够的钱。

而且很多力量在推动我们必须快速往前走,一是员工,需要在发展中提升自己。二是消费者。

当时我们每天接到很多消费者来电,希望我们在他们所在城市开设线下店。我们讨论了一下,觉得做品牌确实是需要做线下,尤其是家居家纺产品,消费者希望能看得见摸得着。

但加盟店又容易失控,最后我们采取折中方案, 允许加盟,但只能是我们的铁杠粉丝来开。 对铁粉,我们不收加盟费,只收保证金。这些粉丝加盟店的装修风格、店铺位置等我们也不做强制要求。

所以我们后来还是向风投要了钱。第一笔是鼎晖创投给的 3000 万元,后来又融了几笔。

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▲ 再次走上规模扩张之路。

拿到投资后,我们没有克制住自己,而且我们要对资本负责,只能快速扩张,我们从家纺延伸到了服装,SKU 扩充到了 4000 多个。很快,我们就出现了库存积压问题。最要命的是,我们烧的钱没有换来足够大的规模。过去四年我们拿到了 1.2 亿元融资,但 2015 年才做到了小一亿的规模。我再一次把大朴带上了我曾经逃离的那条河流,我背离了做大朴的初心。

从 2015 年下半年开始,我给大朴踩了刹车,回归匠人心态。做品牌,真的没有捷径,必须慢下来。日本的无印良品,1999 年达到顶峰,2000 年开始盲目扩张,导致公司进入低谷,后来花费十年功夫才实现了复苏。

对投资人来说,慢下来可能不是他们想要的,但这是对他们负责任的决定。不踩刹车,只能翻车。

大朴不可能也不想复制无印良品。消费者的需求正在变得越来越差异化、个性化,现有的工业化规模化的供应链也会逐步向柔性供应链方向变化,当然这种转变需要时间。

大朴想做一个有趣的小众品牌,首先是抓住特定人群,做深度探索,并开发出适合他们的产品,其次要保持比较健康的毛利水平,更多依靠用户口碑来传播。我们不能性冷淡,要有生活气息。

/ 12 /

回归家庭和自我

2014 年的时候,压力很大。刚做大朴的时候,觉得我们一年 20 亿元的生意都做了,这点小生意还不是手到擒来的事。做了两年后发现做得很不咋样。想改变,于是跑到中欧创业营去学习。

跟着一帮企业家朋友一起走了趟戈壁,那天临时改了路线,我们徒步几十公里,我压根没想到自己居然走了下来。后来就爱上了锻炼,从 160 多斤,瘦到现在的 130 来斤。人一瘦下来,精神就好了,身体感觉很轻,浑身舒服,心态也就好多了。

这次我努力把公司做小,创业老兵的十年生命感悟

▲ 2015 年,王治全回到新疆。

也就在这一年,我从北京搬到了上海。我离开北京,一是当时有了两个孩子,二是北京应酬太多了。一路创业下来,今天这个朋友说,大家聊点合作,明天那个朋友说,你来帮忙站个台。北京是个严重的人情社会,你摆脱不了这些东西。聚会太多,丧失了很多陪家人、读书和做自己事情的时间。整个人被商业绑架了。我希望自己对家人和自我有一个回归。

我觉得上海生活氛围更好。我是做生活品牌的,一定要到一个有生活的地方。现在我觉得上海可能未必都是最好的,我可能应该回到厦门,那个我毕业时呆过的城市。或者去宁波这些节奏没那么快的城市。那里能让人感到放松,能体会到生活。

很多创业者不愿意做大,是因为对生活的理解不同了。他们不愿意再那么玩命付出,因为你最后得到的未必是你想要的。你是在为别人活。

我现在越来越发现,自己真的不愿意再去做那么多管理,操那么多心。 我自己的掌控欲在衰退。 要有掌控欲,你付出的代价往往是你不愿意承受的。明年我可能辞去大朴 CEO 的职务,另外一个伙伴长于管理,也乐在其中,让他来做。我连供应链都不管,可能就做个创意总监,只关心怎么开发新产品。另外就是给公司输出一些精神理念,树立品牌气质,打造公司文化。

/ “十问” 王治全 /

1. 关于供应链

第一,必须与好工厂或大工厂合作。第二,对前期大卖、热卖的产品要小心,不要盲目备货。

2. 关于融资

这轮融资结束立马启动下一轮融资。

3. 关于定位

如今的产品已经进入到小众化时代。只要你能抓住特定人群,做深度探索,并开发出适合他们的产品,你是有很大机会的。

4. 关于股权分配

很多创业者一开始纠结一帮人来创业,把股权都分出去,但很快发现这些人没几个是真的适合一起创业的。这个时候你再想把股权收回来,很难。你一动股权,大家就不信任你。所以说招人,股权是最后一张牌,能用钱解决的就不要动股权。有人不要钱,那就尽量用期权解决。

5. 关于合伙人

创业其实是一个人的事,如果你需要一个合伙人,那么要确保他服从你。但你很难让他完全服从你,因为合伙人不是你身体的延伸,是独立的个体,你不要想着完全控制他,或者要求他跟你完全一条心。

我有个兄弟,大学毕业就跟我一起创业,能力超强,雄心壮志。我很信任他。把事情授权给他后,如果我再过问,他就觉得我损害了他的权威。最后大家只能分手。我后来反思过,是我自己的问题。我是公司最大股东,但总想着有人能帮我分担,其实我才是最应该尽义务、扛责任的那个人。团队必须要有一个核心,必须相互之间无条件信任,如果不行,很难走下去。

另外就是别把兄弟感情带到工作中,不能用感情代替制度,或者用感情来代替利益分配。要把残酷的一面放到制度中去。

6. 关于管理

柳传志给杨元庆写过这样一封信:你最初是小鸡,你长成大鸡的时候没有人佩服你,当你长成火鸡的时候,也没有人佩服你,只有你变成鸵鸟的时候,别人才会佩服你,因为你比别人都大。所以,你的分享不会带来任何好处,只会给你带来不必要的管理困扰。

7. 关于曾经跟着自己的兄弟们

兄弟们不见得非要在一起。创业十年来,有的兄弟离开了,有的还跟着我。大家都挺好的。有的二次创业,有的在做职业经理人。有的是上市公司 CEO,有的是大企业集团的副总裁。都发展的挺好。很多人离开的时候心里很不舒服,但大家每年都会聚一起,喝顿大酒。

8. 关于家庭

我希望孩子能觉得我是个负责任的、有趣的父亲,不希望他们觉得我是个严苛的父亲。我希望他们很小的时候就能感受到父爱,不希望他们到了很大年纪的时候才体会到父亲对他们的爱。我希望他们性情平和,对社会充满爱、不自私。至少要活得快乐。

9. 想对电商同行说的话

不管怎么说,电商虽然烧掉了很多钱,但这些钱变成了福利给到消费者,这些钱融入到社会中去了。 今天中国的电商是世界领先,提升了整个中国的服务业和物流业。 电商领域出现的很多新业务和新模式,甚至开始被国外同行模仿、借鉴。

马云说得很对,电商以后就像水一样,完全融化成基础设施融了。你出去自驾游,会关心路是谁修的吗?不会。但这个路很重要。

10. 想对创业者说的话

大家还是要想清楚自己到底想要什么,别活得太累。别总是骄躁和焦虑,压力太大容易出问题,企业动作会变形。一定要学会自我疏解,没什么是不能调节的。创业只是你生活的一部分,不是全部。

很多人知道自己想要什么,但不知道自己不想要什么。所以一定要追问自己,为啥要干这事,你真的准备好接受这种生活吗?

另外就是创造财富是创业者天生的使命,你可以不那么早赚钱,但能赚钱的时候一定要赚钱。

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