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为什么美团、饿了么天生是招黑体质?

浏览:出处: Donews2017-09-05 13:52

  

  
  三年前的一次闭门会议上,京东VP们研究了当时火得一塌糊涂的上门O2O,两派意见严重对立,保持沉默的刘强东是中立的怀疑派,但不反对尝试。

  几个月后,京东到家问世了,不过今年2月放弃了家政、保洁等服务,又退回实物到家的电商状态,用刘强东的话说就是“一直算不过账来”,最后结论:O2O的用户体验=成本上升+效率下降,商业模式不成立。

  让人困惑的除了商业模式还有招黑体质。

  某位教授称O2O就是旁边两个蛋,中间一个2货,58同城的姚劲波则拼命洗白,“大家对O2O看法负面,是我们太着急了。”

  如此物议沸腾,不仅因为O2O过度刺激懒人经济,用补贴烧出来不少伪需求,还因为对现有消费秩序有一定冲击,但为什么外卖这样的真刚需也在劫难逃呢?

  原因很多,但最重要的是:

  1、平台和公共利益正在失衡。

  从来没有一个行业像外卖这样连接如此之多的用户而又承受同样多的责难,更要命的是所有指控似乎还都是无解的存在。

  (1)效率与安全

  两个方面的数据一直在打架,一方面上海交警确认上半年外卖骑手有76起伤亡事故,另一方面公众对送餐时间的容忍度似乎又颇高。

  在腾讯科技此前的满意度问卷中送达时间仅列用户选择的第3位,但这是建立在94.5%订单都能1小时内完成的基础上,能忍受1小时以上的消费者只有4.3%了。

  比用户更狠的是平台的发单逻辑和薪酬体制。

  以美团为例,薪酬随单量阶梯浮动,主流城市300单5.5+1680、600单6块+1880底薪,900单6块+2080,媒体曝光的美团上海外卖王何文妹一年不到派送了12214单,相当于每天33单以上,其实这个效率并不算高,每天四五十单的骑手大有人在。

  

代价是每2.5天就有1名骑手伤亡。

 

  代价是每2.5天就有1名骑手伤亡。

  按风投公司Coatue估算,去年全球外卖GMV是780亿美元,其中美团85.4亿名列第一。互联网的确改变生活,但某些创新是否天生就是牺牲公共利益提升消费体验呢?这真是无法背负的原罪。

  (2)环保杀手?

  按照艾媒咨询提供的数据,中国外卖市场每天至少产生2.56亿个餐盒和塑料袋,正成为环境公害,所以外卖平台、中国烹饪协会、中华环境保护基金会以及一些餐饮企业发起了《绿色外卖行业公约》,但仔细研究它的条文却是疑窦丛生。

  

因为公约所约束的供需两端怎么看都连接不上。

 

  因为公约所约束的供需两端怎么看都连接不上。

  外卖行业的用户周均使用数大多在4-5次左右,提升复购率完全靠价格策略,饿了么以10-20元左右的校园和低端外卖起家,美团在40元左右,百度外卖是67元,间接导致订单最少的后者率先被并购。

  这意味着平台和用户所关注的仅是低价基础上的快速响应,而公约要求提供外卖的餐饮企业优选绿色食材,明厨亮灶,规范烹调,人员定期体检,每餐一封条,注明食用时间,设置专门的外卖窗口,使用绿色餐具等等;

  

为什么美团、饿了么天生是招黑体质?

 

  在海底捞都被曝光的今天,能满足上述规范的是什么企业?

  (3)苍蝇小馆

  去年食药总局已经发布《网络食品安全违法行为查处办法》,明确叫停了没有实体店的网络餐饮服务,但随着饿了么兼并百度外卖叫板美团,这个趋势可能逆转。

  双方的策略大致想得到:

  饿了么和独立运营的百度外卖在高低两端夹攻美团,挤压市场空间,补贴可能重新抬头,也会让苍蝇小馆卷土重来,食品安全恐怕还是要等后厨直播时代的到来。

  2、公众不喜欢快速站队的行业?

  回望2015年以来的上门O2O,那些不能快速诞生头部企业的细分市场基本都死掉了,O2O生意本质上就是流量+流水,这就决定了行业集中度必然越来越高。

  从网约车到外卖,再到共享单车,BAT隐然成为主导市场由乱而治的推手,群雄逐鹿变成三足鼎立或双雄会是早晚的事,但公众的视角就有些患得患失了,一方面很多人希望惨烈的补贴战争永远持续,另一方面,又对无序竞争带来的各种后遗症深恶痛绝。

  马云当年形容这种竞争是“蛮汉打架,街上看热闹的人多,但都是在看笑话。”所以饿了么携手百度外卖PK美团时,不同的人会有不同反应。

  创业者会觉得,我kao,这真没得玩了;

  舆论在短暂高潮之后,会关心马云如何敲打不听话的王兴;

  公众只担心一点,没补贴了,不好玩。

  3、外卖处于创新鄙视链的末端。

  大多数互联网创新都自带光环,天生有舆论加持,但外卖没有,因为这一行太重、太累,太苦,太烧钱,怎么看都缺乏互联网基因。

  (1)人力结构是劳动密集型而不是知识密集型。

  为了满足2亿用户的需求,中国外卖行业的骑手数量已达400万左右,光是美团的活跃骑手就有30万人,要知道京东员工也只有15万,苏宁18万,华为17万,某种程度上说外卖企业的管理难度已经堪比富士康了。

  (2)以牺牲服务为代价追求效率。

  互联网创新最重体验,百度流年不利时,还有人吐槽“全面拉低了中国的互联网体验”,但上门O2O的逻辑正相反,它的普及更多是因为线下服务槽点太多,这才让互联网创新有机会以效率换体验,但外卖本身对原有业态并没有任何改造或创新。

  外卖竞争无非两种,一是拼命说服商家牺牲利润空间,2015年美团就搞过完闪电行动,再就是用一个差评扣50元强制骑手保持效率,这当然不是印象中敲敲键盘就改变世界的创新。

  4、低频服务用改善口碑的可能,但外卖不行。

  正常情况下,相比实物到家,上门服务缺乏可量化的标准,但高客单价的低频服务如上门美容等,理论上仍然存在改善服务、提升口碑的可能。

  而外卖的局限已由产供需三方矛盾决定了。

  餐厅出餐有诸多不可控因素,客户用餐受工作时间的制约,能压缩的只有骑手的送餐时间,而实现这种压缩的就是计件薪酬。

  美团倒是试验过号称超级大脑的智能配送系统,其着眼点在于合理归类未处理订单,以降低超时率,但不解决需求和运力的错峰,因为成功的前提是让客户的肚子提前产生饥饿感。

  5、不挑战既得利益,缺乏形象加成。

  当年腾讯和阿里主导的打车之战带火了移动支付,但并不是没有争议,马老太太出门打不到车,马云就没少挨骂,不过打车应用挑战既得利益的革命者姿态仍然是个加分,因为很多人虽然同情的哥,但对出租车公司都深恶痛绝。

  上门O2O也没少打这张牌,2015年那一波美业创新都叫嚷“解放天下手艺人”,暗示传统商铺型服务是一种盘剥,其实本质上是用流量置换场地成本,但外卖空有千万级的订单,却找不到这种腾挪空间,美团坚持酒旅、金融和新零售等多元化大概也是看到了这一点。

  6、创始人的性格魔咒

  大凡成功的互联网创业者,基本就是两类,一类像豆瓣阿北,知乎周源,点评张涛,都是低调做产品,另一类王兴、张旭豪浑身江湖杀伐,霸气侧漏,表面看起来似乎是个性使然,其实也是拜行业之所赐。

  O2O如逆水行舟,不进则退,王兴的美团逃过了拉手的重压,张旭豪的饿了么撑过了央视315的点名批评,都是沙场宿将。

  但这类创始人身上的每一点伤痛,都会让他们的企业感同身受。

  当年的好莱坞电影《商海通牒》曾经描绘过金融危机前夜的疯狂,杰瑞米·艾恩斯饰演的投行老板连夜组织平仓,还不忘开导良心不安的下属,告以成功三法则:Be first,Be smarter,OR cheat,要么第一,要么聪明,要么会耍赖。

  如今的外卖行业也在做这道单选题。

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